企业产品战单略常用分析工具详解.pptVIP

* * * 低 高 高 竞争地位 市场增长 低 大战略存在波士顿矩阵和通用电气矩阵类似的缺陷 大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据市场增长和竞争地位评价结果来确定可选战略。 由市场增长和竞争地位的高低组合可以形成四个象限。 处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。 * 分析工具之十四：定量战略计划矩阵 定量战略计划矩阵是一种分析比较可选战略以确定可行战略的矩阵。在分析得出的可选战略中，根据战略对各关键因素的影响（战略吸引力）、权重，得出其总分，从而作出战略选择。 关键外部因素 权重 AS 备选战略 战略1 战略2 战略3 TAS AS AS TAS TAS 关键内部因素 1 2 3 n 1 2 3 n AS=吸引力分数； TAS=吸引力总分； 吸引力分数：1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力 * 分析工具之十五：竞争态势矩阵（CPM） 用于确认企业以及企业主要竞争者的优势、劣势和相对竞争地位。 关键因素 权重 评分 加权评分 总计 注：评分值表示企业对各因素是否作出了有效的反应：1=弱；2=次弱；3=次强； 4=强。为了简化，只列出5个关键因素，比实际矩阵中的因素少得多。 1.0 评分 评分 加权评分 加权评分 被分析企业 竞争企业1 竞争企业2 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 举例 * 分析工具之十五：竞争态势矩阵（续） 竞争态势矩阵与内部因素评价矩阵和外部因素评价矩阵的评分、权重、加权总分确定方法相同—— 不同之处在于： 基于比较而涉及的竞争企业不止一个； 比较内容包括企业内部和外部两个方面； 关键因素更为笼统，不包括很具体的硬数据，而且可能集中在内部问题； 对外部因素不再像EFE那样分成机会和威胁两类； 竞争企业在相同的因素上进行比较。 竞争态势矩阵只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企业的相对竞争态势 * 分析工具之十六： 优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT) 机会-O 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n 1 2 n … … … … … … … … 优势-S 弱势-W 威胁-T 优势项目 弱势项目 利用机会 克服弱势 减少弱势 回避威胁 利用优势 回避威胁 发挥优势 利用机会 SO WO ST WT SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。 这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。 它能保证解决问题的过程的完整性 * 一个概念性框架 它能 将工作细分为一些利于操作的部分 确定各部分的优先顺序 明确地把责任落实到个人 一个系统性的分解过程 它是所界定的问题与议题之间的纽带 纽带 它能在解决问题的小组内建立一种共识 “确定范畴” 逻辑树 它是什么？ 它有什么用途？ 将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题 假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设 说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系 * 类型 描述 为什么使用 什么时候使用 将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块 较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程 确认对目前要做的决定有关键意义的问题 在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础 当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设 当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具 议题树 假设树 论据一 论据二 论据三 是否树 ? ? 是 否 是 否 建议一 建议二 建议三 * 也称为演绎树或分解树等。 议题一 议题二 议题N * 从一个被粗略界定的复杂问题... 明确 完整 利于操作 … 到有完整内在联系的一系列相关议题 那么，现在我该做什么呢？ 逻辑树 * 价值树 影响方面 以地产业务为例 原则 在各价值驱动因素中选择最关键的几个作为考核指标 考核指标以5-10个为佳，太少会出现考核片面，太多会使被考核者无重点性 明确被考核的对象 销售收入 物业管理 建造成本 项目数量 营销销售 费用 行政费用 折旧 库存 应付款 维修费 服务费 销售面积 价格 投资资本 回报率 利润 投资资本 营业收入 产品成本 费用 营运资金 固定资产 ÷ – – + 租赁收入 管理费用 + x + + + x + + + * 1. 界定 问题 7.交流沟通 2. 分解问题 3. 优先排序 4. 议题分析 5.关键分析 6. 综合建议 考虑效果： 客户需要知道什么？ 考虑效果： 客户