第五章战略庆实施5.pptVIP

第五章 战略实施 本章属于重点章。本章作为教材战略管理中战略实施的部分，主要介绍了战略实施的基本概念、方法和内容。 本章重点掌握的内容包括：（1）组织结构；（2）企业设计；（3）企业构型；（4）业务计划与实施内容；（5）战略实施中的领导层。 本章主要内容： 第一节 组织结构 一、组织结构与组织设计的含义 组织结构：是指企业采用的、按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。 组织设计：是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。 组织结构与组织设计的比较： 组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。其中，构建模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息系统构成。设计流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。 二、战略与组织结构的关系 1、动态组织结构的原因和背景： 信息、技术的发展/创新/经济环境的变化要求管理层定期审视组织结构 审视过程需考虑诸多因素：基础结构形式的合理性、集权和分权的比例、整体设施构架对战略实施的适用性等 2、结构结构对战略的影响 组织结构是一个关键变量，需对其加以有效管理和设计，才能促进和优化企业战略的实施及战略目标的实现 从价值链的角度来看：主要价值链活动中有些关键业务流程必须妥善执行，才能令战略成功。要使组织结构与战略相匹配，即是要将战略上的关键活动转化为组织结构中的主要构建模块。 3、领导者的作用 应理解价值链中主要职能与支持性职能之间的战略关系，从而将单位绩效与核心竞争力和核心能力关联起来；还需谨防组织设计对战略相关活动进行不当拆分的情况，并需关注最终结果。 将支持性活动纳入组织设计的关键：建立报告和协调活动，使支持性活动对战略的贡献达到最大。 二、组织结构的主要影响因素 合适的组织结构应符合这样的标准：能以最简单的方式执行经营任务，并不会产生不必要的问题和复杂情况 企业目标或使命是选择组织结构的主要出发点； 战略是决定组织结构的最基本要素 最佳结果：二者的有效匹配——契合度（二者相一致的紧密程度） （一）企业战略与组织结构的关系 1.企业战略目标与企业组织结构之间是作用与反作用的关系 2.在设计和调整组织结构时，首先要明确企业发展的总体战略目标，及其发展方向和重点。 3.企业战略与组织结构关系，基本上与外部经济发展状况相联系。企业在不同的发展阶段中，应有不同的战略目标，组织结构也相应做不同的调整。企业组织结构调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。 （二）影响组织结构设计的因素 1.企业的战略是一个重要考虑因素； 2.企业经营所处的环境是关键因素； 3.企业所采用的技术也与组织结构的确定有关； 4.考虑企业的人员和文化。 （三）组织结构的主要组成部分 复杂性 规范性 集权性 三、组织结构的类型 创业型 职能型 事业部制 战略业务单位组织结构（SBU） 矩阵制 H型（控股企业/控股集团组织结构） 多国企业的组织结构 是多数小型企业的标准组织结构模式 特点：实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令；厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作）；一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点：要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 适用范围：规模较小、生产技术比较简单企业 被大多数人认为是组织结构的典型模式 特点：各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构；行政主管将权力下放给职能机构；下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 优点：实现规模经济；提升职能技能；工作效率提高；便于监控 缺点：对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；导致职能间发生冲突、各自为政 ；等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反映速度 ；难以确定各项产品产生的盈亏 现代企业一般不采用 事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 特点：将公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，分级管理 、分级核算、自负盈亏 1.区域事业部制结构（优点、缺点） 2.产品/品牌事业部制结构（优点、缺点） 3.客户细分或市场细分事业部制结构（优点、缺点） 4.M型企业组织结构（多部门结构（优点、缺点） 适用范围： 事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。 特点：将公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，分级管理 、分级核算、自负盈