基于EVA的公司经理人薪酬激励模式设计.docVIP

基于EVA的公司经理人薪酬激励模式设计 【摘要】基于EVA薪酬激励模式是一种有效的薪酬管理方法，本质是促使经理人和股东的利益相关，目标一致。本文从TD大酒店基本情况出发，设计了基于EVA增量的经理人薪酬激励模式，包括年度薪酬收入模型、红利银行、基本薪酬和红利支付模型三部分，并对模型应用进行一般化处理，从根本上解决TD大酒店现存薪酬模式的弊端，对国企薪酬制度改革有一定的指导意义。 【关键词】经济增加值；红利银行；薪酬激励模式；经理人 一、引言 长期以来，我国企业尤其是国有企业的薪酬激励机制主要是建立在企业会计利润基础上的，容易致使经理人因个人动机更加注重企业的短期效益，人为操控企业的经营活动，而无视或损害了企业的长期发展利益，造成经理人和企业所有者在价值取向上的背离。 1991年，斯特恩?斯图尔特咨询公司提出了经济增加值（EVA）评价系统，用企业经济增加值代替每股收益、投资收益等指标作为业绩的评判标准。由于EVA更能真实的反映企业的经营状况和经营成果，以EVA为基础的经理人薪酬激励机制更能把经理人和股东二者利益捆绑在一起，激励经理人自觉从企业可持续发展角度出发创造更多的价值。 二、目前TD大酒店基本情况及经理人薪酬模式 1.TD大酒店基本情况 （1）业务范畴：TD大酒店是一家国有大型企业下属酒店公司，其职能是集内部后勤服务和集体福利于一体，主要解决企业内部会议、职工工作餐及开办职业培训班等内部服务问题，在满足于企业内部日常工作的基础上，剩余置资源可以开展对外经营活动，从而节约企业成本，增加业务收入。 （2）人员安排：为了更好地走向外部市场，充分利用剩余资源开展经营活动，为企业增加业务收入，TD大酒店通过人才市场招聘了一批经验丰富的酒店管理人员，包括三名高级管理人员，六名部门经理。 2.经理人薪酬模式 （1）薪酬额度：TD大酒店的工作人员年度报酬总额受总公司控制，每年初下达全年工资指?丝刂贫疃取? （2）薪酬构成：根据所签订，TD大酒店外聘经理人薪酬包括基本工资和经营绩效奖，除合同款项有调整外，薪酬构成和支付形式不做变动。 （3）绩效奖额度确定：发放绩效奖的前提条件是酒店实现了年初的财务盈利目标；一般是以营业收入、净利润、净资产收益率等财务指标作为考核依据，按考核指标完成情况设置不同的绩效奖励档次，并设置最高档次金额。 3.目前经理人薪酬模式的缺陷 （1）考核指标设计不合理，影响了人员的积极性。将营业收入、净利润、净资产收益率等财务指标作为考核依据，设置考核指标上下限，人为划分了3个激励区间：一是下限的激励无效区间；二是下限和上限之间的有效激励区域；三是超越上限的激励无关区域。经理人在考核指标上下限之间的激励有效区域内，努力挖掘企业潜能，激发个人工作热情，千方百计提高业绩，从而提升绩效奖金档次；在下限拐点以下时，如果经理人能力已经发挥到极至，仍然无法完成任务，将会大大打击经理人的积极性，要么铤而走险用非常手段，要么工作疲沓破罐子破摔；在临近上限时，由于超过指标上限不会得到更多的绩效奖励，经理人不会再作努力，往往把业绩转移至下一年度。 （2）指标考虑不够合理，难以实现“股东价值最大化”。传统业绩考核指标没有考虑股东资本成本，没有实现全成本核算，影响了净利润的真实性，没有真正反映经理人对企业的发展所做的贡献。由于忽略了资本成本，造成经理人在追求业绩指标最大化的同时，却不能真实反映企业投资者“股东价值最大化”的目标。 （3）容易产生短期行为，影响企业长远发展。建立在传统财务指标上的绩效薪酬制度无法调动经理人发展企业的长远行为。他们为了完成本年度的经营业绩，而更加青睐于暂时的、短平快的有利项目，尽快实现短期利益，忽略那些有利于公司长远发展的战略性项目。 （4）容易造成经理人的离职，增加企业的代理成本。经理人是自由职业人，个人报酬是影响择业的主要因素，当外部开出更加优惠的条件时，必然会造成具有丰富工作经验的经理人离职，致使企业的代理成本会不断的增加。 三、TD大酒店基于EVA经理人薪酬激励模式设计 1.EVA薪酬计划的特点 EVA即为经济增加值，是税后净营业利润减去资本成本，即经理人利用股东的资产资本创造出来的企业净利润。股东的资产资本也是有成本的，只有向经理人收取了资本成本，其余的净经营成果才是经理人创造的价值，也只有高效率的使用企业资产资本，才能创造更多的价值。如果会计净利润大于零，但是EVA小于零，正反映了股东资产资本的成本效益弥补了经理人经营业绩的亏损。 以EVA为核心的薪酬管理体系的设计思路是按照EVA增加值的一个固定比率来计算经理人的奖金，其核心是经理人薪酬与EVA相挂钩，它们线性相关。具有以下优点： （1）以EVA为核心，把经理人和股东所追求的企业价值最大化紧密联系起来，强化风险共担意识，经理人努力追求EVA的增长幅度，与股东