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第六章 横向战略 一、先行案例：海尔集团吃“休克鱼” 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔 电冰箱生产技术成立的青岛冰箱总厂的 基础上发展起来的国家特大型企业。海 尔集团在总裁张瑞敏提出的“名牌战略” 思想指导下，通过技术开发、精细化管 理、资本运营、兼并控股及国际化，使 一个亏空147万元的企业迅速成长为1996 年在全国500强中名列第30位的特大型 企业集团。1997年集团销售收入108亿 元，出口5600万美元，利润4.3亿元，成 为中国家电行业第一。海尔是中国家电 行业中产品品种最多、规格最齐全的企 业，共有27个门类，7000余个品种；集 团现有员工18900人。海尔集团的发展目 标是在本世纪初闯入世界500强，创出中 国的世界名牌。 海尔集团的迅速成长是与它的资本扩张 战略分不开的。它先后通过资产重组、 控股联营，兼并盘活亏损数额5.5亿元的 18个企业，以无形资产盘活有形资产15.2 亿元；约15000余人加盟海尔。 在此过程中，海尔集团提出了一些自己 的企业战略理论，其中最著名的是“激活 ‘休克鱼’”理论。 在企业目标的选择上，海尔主要选择那 些硬件不错，但软件不强的企业，即那 些技术、设备、人才素质尚佳，只是因 管理不善而在市场竞争中败阵的企业。 张瑞敏认为，中国有一套“有中国特色” 的经济制度和企业制度，国外的兼并模 式不可能照搬。 因为中国过去是计划经济体制，政企不 分，改革开放以后虽努力做到产权明 晰、政企分开，但企业和政府还是有千 丝万缕的关系。正是因为这个原因，各 个企业才既无风险意识，又元“破产”这 个概念，“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其 慢” 。所以在兼并时，不仅要从经济利益 出发，而且还要考虑政府，包括自己和 目标所受的政府约束。 海尔之所以选择硬件不错、软件不好的 企业作兼并对象，是看到政府部门愿意 对这样的企业放一马，而且运用资金不 多。张瑞敏形象地称这种现象为“好鱼吃 不到，坏鱼不能吃，只能吃半死不动的 休克鱼”，也就是说鱼的肌体没有烂，比 喻企业的硬件很好；而鱼处于休息状 态，比喻企业的战略、理念有问题。 对于这种企业，只要注入海尔的文化模 式和管理模式，很快就可以使它起死回 生，重新充满活力，海尔人称之为“低成 本扩张” 。 张瑞敏又提出组建“联合舰队” 的战略。 经过几年脚踏实地的奋斗，张瑞敏领导 员工把青岛电冰箱总厂由一只破烂不堪 的小木船迅速改建成一艘装备精良的航 空母舰。 然而他认为一只军舰的实力再强也是有 限的，他朝思暮想的是尽快组建一支实 力强大的联合舰队。具体来说就是，整 个组织网络分成三个层次：集团总部是 投资决策中心，事业部是利润中心，工 厂是成本中心。这样，海尔就通过不断 强化自己的管理模式而最终形成了一套 能够凝聚员工的企业文化。取得内部管 理优势是海尔扩张的另一个必要条件。 海尔整体兼并红星电器厂： 1995年的红星电器厂，拥有员工3240 人，到1995个6月，资产负债率高达 143.65％，资不抵债1.33亿元。红星有30 年的历史，原是一家手工作坊式的集体 小企业，1985年原名是煤气用具厂。80 年代该厂抓住机遇，从白手起家发展到 第一代大容量的洗衣机的定点生产厂， 是国内最早最大的双桶洗衣机生产企 业。 该企业在80年代曾走在行业前列。但 是，由于经营不善，到了1995年时，机 构膨胀，人员臃肿；产品质量大幅下 降，市场销量从全国第二位跌至第七 位；许多工作人员都对公司的管理有意 见；在技术方面，不重视产品开发，生 产的产品品种单一，十几年不变，经营 风险较大。连换四任经理，却均无起 色，而且企业每况愈下，至1995年6月当 月亏损已达 750万元。 海尔有品牌优势和较好的管理模式，红 星虽有100万台的生产能力，但没有名牌 效应，红星要发展就必须借助海尔品牌 和管理的优势。海尔1994年引进了意大