第2章 出口战略的形成.pdf

第2章 出口战略的形成 2.1 先行案例：格兰仕的出口 战略  格兰仕集团的前身是广东顺德市桂洲镇 的一家乡镇企业——桂洲羽绒制品厂。 1991年，厂长梁庆德在其羽绒制品市场 销路逐渐打开之时，发现国内羽绒制品 市场的前景十分有限，于是决定寻找新 的突破口。  为此，梁庆德进行了一年多的市场调 查。通过调查，梁庆德发现，当时众多 厂家在几乎所有的家电产品方面正进行 着日趋激烈的竞争，唯有微波炉备受冷 遇，而且品牌也多为外国品牌，市场容 量非常有限（约为50万台）。  90年代初，日本的微波炉生产厂商如夏 普、三菱、松下在上海建立了合资企 业，日立在福建建立了合资企业。当时 一台微波炉的市场价格在3000元左右， 微波炉被当作一种奢侈品，普及率很 低。  经过仔细分析，梁庆德决定进入微波炉 行业。他们从日本东芝公司引进当时最 先进的全自动生产线，于1992年9月正式 投产，1993年试产1万台，1994年产销 10万台。  格兰仕非常注重产品质量，在引进东芝 最先进生产线的同时，还引进了东芝的 磁控管，并在企业内部建立了严格的质 量管理制度，从而确保产品质量严格达 到国际先进水平。在国家技术监督局进 行的微波炉抽检中，格兰仕的质量总是 名列前茅，优等品率达到100%。  格兰仕微波炉还顺利通过了丹麦 Demko、挪威Nemko、德国GS、欧共体 CE、美国UL、ISO9001质量认证。在短 短的两年时间内，格兰仕建立了全国范 围的销售与服务网络，通过对分销商进 行筛选，不断提高渠道质量。  格兰仕还在全国上百家报纸上进行大规模的微 波炉常识、菜谱、使用等知识的普及和宣传活 动，与各大新闻媒体建立了良好的关系。  与此同时，格兰仕还创建了立体化全过程服务 模式，这个模式使员工在产品设计、质量管 理、工艺创新过程中都能考虑到顾客的需求， 为顾客提供满意的产品。  同时，这个模式还产生了为顾客诚心、精心， 让顾客放心、安心的“ 四心级”服务；格兰仕的 服务队伍不喝用户一口水、不吸用户一支烟、 不吃用户一碗饭，全面检修，清洁保养，一地 购物，全国维修，加之使人倍感亲切的回访服 务，格兰仕让消费者和顾客随时感受到服务带 来的方便和舒适，用格兰仕的话说，就是“努 力让顾客感动” 。1995年格兰仕微波炉销量达 20万台，市场占有率达25.1%，成为中国第一 品牌。  1996年，微波炉行业挤进了越来越多的 厂商，生产能力明显过剩，竞争越来越 激烈。当时微波炉的市场价格在 1600~2500元之间。1996年8月初，格 兰仕在上海宣布全部产品让利促销，大 幅降低，幅度达40% 。一时间，格兰仕 微波炉迅速走销；不到半月，格兰仕又 在北京、南京大幅降价，并在1月之内推 向全国。  最初，许多大企业都以为格兰仕降价出 货退出竞争，但等到这些企业反应过 来，格兰仕的市场占有率已超过35%。 当年格兰仕产销量达65万台，并一次性 将整个市场微波炉的市场价格打到1000 元左右。  1997年5月，格兰仕推出买一赠三（电饭煲、 鸿运扇和微波炉专用饭煲）的促销活动，使市 场竞争趋于白热化。  1997年10月，格兰仕发动第二次大幅降价，降 价幅度在29%~40%之间，大部分微波炉的平 均价格降到1000元以下，最低价为488元，此 次降价，使一大批微波炉生产企业面临灭顶之 灾，而格兰仕当年的市场占有率上升到 47.6%，产销量达198万台。  1998年，格兰仕继续进行大规模的促销活动， 并逐步将重点转移到国际市场。1998年7月， 两大17升型号微波炉再度降价，平均降价幅度 为24.3%。在秋交会上，格兰仕微波炉合同成 交额达7000万美元，当年出口量占其总销量 1/3。国内市场占有率进一步上升至61.4%， 微波炉生产能力达450万台，成为世界上最大 的微波炉生产厂商之一。  1999年，格兰仕销售