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量化管理专题 量化：绩效与薪酬的纽带 1 量化管理：持续改进的基础 3 量化管理法 6 考核标准的量化管理 7 如何量化软性绩效指标 8 企业量化管理的四大误区 9 个人价值的量化管理 10 案例:量化动态的人事管理 12 不能量化的工作，要不要考核？ 14 如何考核难量化部门 16 量化内部管理的细节 18 人力资源成本和价值的量化 19 绩效考核中的非量化观点 21 量化管理与人性化 24 量化：绩效与薪酬的纽带 当我们平时在描述一件事的时候，常常使用一些引起带有比较色彩的形容词，例如：“这 个人长得真漂亮”，“他们衣服料子真好”等等。然而究竟有多“漂亮”和“多好”，我们 却是不能十分详尽地感受。在生活中这样的例子不胜枚举，好在“生活是美好的”，“生活 是轻松的”，故而我们大可不必在深究其中的底细。 然而管理却是不能够太过于模糊的，H.James Harrington 指出“量化管理是第一步， 它导致控制，并最终实现改进。如果你不能量化某些事情，那么你就不能理解它。如果你不 能理解它，那么你就不能控制它。如果你不能控制它，那么你就不能改进它。 （ H. James Harrington ， Business Process Improvement: The Breakthrough Strategy for Total Quality, Prod uctivity, and Competitiveness (1991)）,上述这段话十分确切地表述了量化在整个管理 过程中的重要性。这一点大量的管理工作者已经十分同意这一观点了。 美国的人事与发展协会（IPD）和产业协会 （IS）曾对具有代表性的美国企业进行了一 项 调 查 （Performance Management, Richard Williams, International Thomson Business Pres s）得出的结论如下：“对于高层管理人员来说，在建立正式绩效管理系统的组织里，有一 半以上的组织在绩效要求的实现程度和工资之间保持着直接的联系。对于白领雇员来说情况 也基本类似。而对于体力劳动者，则很少把工资同绩效直接联系起来。对体力劳动者来说最 常使用的是奖金制度，而对于白领雇员来说，与评估结果相联系的工资却是最常使用的方式， 而且随着雇员层次的上升，这种方法被采用的频率也有所提高。”通过上述二段结论可以看 1 出管理量化的主要方向之一是对绩效的控制和改进，而其最终的表现是体现在薪酬之上。因 此找到了量化的两个关键点：薪酬与绩效，并用量化方式加以互为转化，如同功与能之间的 转化关系一般，便是实施量化管理有效性的保证。 最 近 被 炒 作 得 十 分 热 的 平 衡 计 分 卡 模 式 （the Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Robert S.Kaplan, D avid P. Norton , Harvard Business School Press），提出了从财务、客户、内部经营过 程、学习与成长四个方面来控制企业的绩效。（有兴趣的读者可参阅四川人民出版社出版的 《未来的管理》一书中的《启动平衡计分卡》或《使用平衡计分卡作为战略管理系统》二篇 文章以及中国人民大学出版社出版的《公司绩效测评》中的《平衡计分卡：良好的绩效的测 评体系》和《平衡计分卡的实际应用》二篇文章），然而哈佛学院的 Robert Simons 教授在 其所著的《战略实施中的绩效评估和控制系统》（东北财大出版社 2002年 8 月）中对平衡计 分卡进行了比较客观的分析，他认为“平衡计分卡