现代企业项目管理学教材(PPT 68页).pptVIP

项目管理;现代企业项目管理学 内容导读;第九章 项目工期及进度安排;第一节 活动资源估计;第二节 活动工期估计;三、项目活动工期估算的方法与工具 1.专家评估法 2.类比法 3.单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络 4.模拟法 其中，三角模拟法相对比较简单，一般这种方法需要首先做出项目单项活动的工期估算，然后再根据统计分布做出整个项目的工期估算，对应于PERT网络 ;第二节 活动工期估计;;示 例;四、项目活动工期估算的结果;五、活动工期估计要点;第三节 工期表示法—单代号表示法;第三节 工期表示法—双代号表示法;第四节 项目进度安排—所依赖的有关资料和数据;第四节 项目进度安排—进度安排技术;最早开始时间ES 最早结束时间EF 最迟开始时间LS 最迟结束时间LF 总时差TF 自由时差FF;最早时间参数计算—正推法;最早开始???间;;A 3;A 3;最迟时间参数计算—逆推法;最迟结束时间; A Susan 3;; A 3;A 3;;活动的总时差（TF）及计算;总时差（机动时间）的说明;自由时差（free slack)及计算;A 3;关键路径(most critical path);关键线路的确定;例 题;从始节点①到终节点⑧共有4条路： 一: ①→②→④→⑦→⑧，路长为11， 二: ①→②→⑤→⑦→⑧，路长为12， 三: ①→②→⑥→⑦→⑧，路长为15， 四: ①→③→⑥→⑦→⑧，路长为17。 故该项目的关键路(线)为第四条，##其长等于17个月, 此即为完工的总周期T。 ;;Discussion？;例题???;第五节 项目进度的变更与控制;第五节 项目进度的变更与控制;第五节 项目进度的变更与控制基本方法;一、关键路径控制法; A Susan 3; A Susan 3;关键路径控制法;例1：非关键线路上作业E的时间由2变为8，增加了6，但小于时差8，则关键线路不变。;例2：非关键线路上作业E的时间由2变为12，增加了10，大于时差8，则关键线路变为：A、B、C、D、E、I、K、L、M。 ;关键路径控制法;关键路径控制法;项目工作时间压缩法;赶工—时间成本平衡法;赶工——时间一成本平衡法;缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：;开始; ② 如果全部活动均在它们各自的应急时间内完成 ;③ 用时间—成本平衡法压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。 ;?为了将项目的工期从18周减至17周，首先必须找出关键路径C－D。然后再确定关键路径上哪项活动能以最低的每周成本被加速。; 活动C：5000美元／周； ;?再次将项目工期缩短1周，从16周降至15周。有两条关键路径。为了将项目总工期从16周减至15周，必须将每个路径都加速1周。 ;从15周降至14周。有两条相同的关键路径。必须将两条路径同时加速1周。 ; 时间—成本平衡 项目工期（周） 关键路径 总项目成本（美元） 18 C—D 200000 17 C—D 200000+5000 = 205000 16 C—D 205000+6000 = 211000 15 C—D，A—B 211000+12000 = 223000;快速跟进——并行处理;并行处理举例—粉刷房间的项目(讨论);粉刷房间的项目安排(串行安排);粉刷房间的项目安排(并行安排);粉刷房间的项目安排(并行交叉安排);课堂训练