HR,怎样面试高管人才.docxVIP

从某种意义上说，有效识别高管人才是作为HR专业选拔中重要性最大、难度最高的问题，若错选了对象，有可能会对企业造成致命的影响。 ? 面试高管难在哪里； ? 高管人才面试之所以难，首先在于相关环境的复杂性与多变性。高管人才所处的环境是多层面的，行业发展趋势、企业经营管理、内部政治环境等等，而且这些环境又是多变的，不同形势下对高管人才有着不同的要求，比如今天需要有外部开拓能力的人才，明天可能就需要有内部变革能力的人才。其次，高管人才自身的特性也给招聘面试增加了不少难度。高管人才的思维宏观性、抽象性、发散性、跳跃性强，一般人不容易捕捉；高管人才影响力与支配欲强，个性相对张扬，经常会反客为主地主导面试过程；优秀的高管人才选择机会多，在面试中占有一定心理优势。 另外，一般的HR与高管人才沟通，还存在视野、资历与经验的不对称问题，在面试中容易陷入被动局面。 ? 如何摆脱传统面试的误区，准确高效地识别高管人才呢?这就需要提升高度，用系统性的思维、战略性的眼光，从候选人的周遭环境、成长经历、内外素质等多层面、全方位进行“浏览式”考察，可以在较短时间内得出较为准确的结论。 ? 层面匹配，“门当户对” 在高管面试中，“定位”是首先需要考虑的。如果一个人才曾在某个层面上工作得很好，那他就会具备相应层面所需的经验与能力。比如某高管曾在一个拥有1万名员工、销售额达到200亿元人民币的国内500强企业工作，属于公司副总裁级别，管理着一个由10个人组成的团队，对外交往层面都是相关机构的高管，这在很大程度上能说明该候选人在各方面的成熟度已经达到了较高层次，若招聘的职位属于类似层次，就可基本确定候选人在层面上是匹配的，即其有“能量”驾驭同等规模的“盘子”。如果该职位物色到的人选只在具有1000人的中型规模企业里工作过，那他在层面上就有较大差距，用此人的风险往往是很大的。 ? 系统思维，由面到点 高管面试应该建立系统性的思路，不要一开始就深入到某一方面的细节，要先了解全局，掌握多层面信息，再逐步深入了解。在面试前，应结合公司战略、内外环境、职位角色与绩效要求、职位需面对的关键性事件、简历疑点等因素确定考察的思路框架，在面试过程中根据既定思路框架有的放矢地提问。 ? 追根溯源，关注连贯 要想准确地判断一个人，需要了解他过去的成长环境与发展历程，包括童年、教育、工作情况，以及每个阶段的家庭、亲人、朋友、同事变化，只有这样才能准确把握其“发展轨迹”，知道他是如何发展到目前的状态，也就能够较准确地预测其未来的发展趋势。 ? 开放性问题为主，封闭型提问为辅企业HR在面试过程中往往会提出一些缺乏环境条件的“真空”问题，比如“您怎样去管理与激励团队成员”等类似问题，这是低效或无效的，应提出与特定的环境、形势相关的行为性的问题，例如“在上一家工作单位中，在团队管理方面您面临的最大问题是什么，您是如何解决的”。因为只有基于一定的背景下，才能看出候选人的真实状态，他的成功或失败有多少是因为客观因素，有多少是因为主观因素，这就如同确定了参照物后，再来度量候选人的能力与素质。 ? 突出矛盾，重视解决问题的能力！ 矛盾对招聘人员来说是非常有用的，真知往往产生于矛盾之中。让候选人讲述困难性与挑战性的事情，或者针对回答中的漏洞与矛盾进行提问，看候选人如何解决矛盾，从而考察候选人潜在的能力与素质。发现矛盾、创造矛盾、利用矛盾、分析矛盾、解决矛盾，是高管人才招聘的高层次策略与方法。 ? 从任职资格与胜任能力匹配性来看，要分析判断候选人的工作角色、定位和企业招聘的职位是否匹配，其工作业绩与能力情况如何，其个人优势与核心价值在何处。  从职业倾向与企业文化是否匹配来看，要观察与甄别候选人与本公司文化、价值观的吻合性，其工作风格与个性是否与公司高管团队其他成员相匹配，其职业倾向与公司提供的平台是否匹配等。  从相关专业领域的匹配性来看，要考察候选人对本行业、本专业领域的理解，以及对管理与领导的理解是否达到相应的高度与深度。 ? 具体来说大概从以下方面进行：1、工作角色与职责 　　在过去几家单位中，您的工作范围与职责发生了哪些重要的变化? 　　您工作以来，自身定位有什么变化?这种变化带给您的挑战如何? 　　在过去几家单位中，您领导与管理的团队情况是怎样的? 　　2、工作能力与业绩 　　在过去的工作经历中，您碰到与解决的困难与挑战有哪些?最让您难忘的是哪一件? 　　请介绍一下您在以前几家单位的主要业绩或成就。 　　请谈谈每份工作中您的突出亮点与缺憾之处。 　　在以往的工作中，您个人能力的发挥程度有何不同? 　　 ??? 3、自身优劣势与价值 　　请结合经历谈一下您的优势与不足。 　　如果您来我们公司，您觉得可以给公司创造哪些方面的价值? 　　请结合您的职业发展历程说