团队绩效与个人绩效的整合之道.docVIP

团队绩效与个人绩效的整合之道 笔者在以前的一篇文章中，曾谈到如下话题：在 HYPERLINK /Tag/%bc%a8%d0%a7%bf%bc%ba%cb \t _blank 绩效考核中，如何处理公平与人为影响的关系的问题，其中表达的主要观点是，“绩效考核是和人关系最为密切的管理活动，人为因素的影响不可消除，只能减少。减少人为因素影响的路径就是建立系统的绩效管理体系，通过绩效管理的每个环节的正规操作，使绩效考核指标透明化，使绩效沟通贯穿始终，使绩效考核程序公正，使绩效考核结果得到反馈。通过各个环节的正规操作，揭开绩效考核神秘的面纱，使绩效考核成为经理和员工共同的对话和成长机会”。 ??? 这篇文章继续谈一谈另外一个大家同样很关心的话题——如何处理组织绩效和个人绩效的关系？ ??? 我在与 HYPERLINK /Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed \t _blank HYPERLINK /Tag/%c6%f3%d2%b5%b9%dc%c0%ed \t _blank 企业管理者交流的时候，他们经常会抛出这样一个话题，“每个员工的考核成绩都很好，都是90分以上，但是企业的业绩却下降了，这是为什么？不是说考核的根本目的改善员工的绩效，进而改善企业的绩效吗？为什么会出现相反的现象？是绩效这个工具不好？还是我们的操作出了问题？”这是很多企业在绩效考核中所面临的共性话题，也是困惑企业管理者的难点。到底该如何看待绩效考核？为什么员工的考核成绩都很好，而企业的业绩却下降了呢？且看本文，笔者结合自己的研究和实践，谈谈对这个问题的看法。 ??? 个人绩效与团队绩效失衡的原因 ??? 首先，这是普遍存在的问题，很多企业都遇到过，我们不要避讳这个问题，也不急于为绩效考核这个工作做辩护，把它提出来，作为课题加以研究，会对企业的管理有所裨益。 ??? 其次，这个问题不可避免。因为我们在设计绩效考核指标的时候，很多因素是不可以量化的，而这些不可量化的因素反而是对企业的绩效影响比较大的。而我们为了追求对员工考核的准确性，通常都会最大程度地做到指标量化。因此，员工的指标在考核的时候，都会比较明确地得到一个考核结果，而这些结果中有一大部分是妥协结果，即为了达到量化而量化。比如，客服人员接听客服电话这个工作，为了做到量化，我们可以从几个维度对员工进行考核，比如，“电话响三声之内接起电话，有电话记录，记录完整无缺项，缺一项扣3分”，这些维度是可以衡量的。但是对于接电话的质量，我们通常无法衡量，我们无法准确地知道通过客服人员接听电话，使客户产生了多少好感，解决了客户多少实际问题，对客户的忠诚度产生了多大的影响，而这些东西恰恰是客服人员工作中最重要的部分。也许一年当中，客服人员都是严格按照量化的指标去做的，到年终的时候，考核结果全部是优秀。但是，在过程当中，客服人员对客户态度不友好，或者业务不熟练，使得客户对公司产生不好的印象，而导致客户流失，而这些东西是公司无法控制的，恰恰是这些东西影响了公司的业绩。因此，考核的时候，组织的绩效和员工的绩效就对接不起来了，就产生了为什么员工的考核结果很好，而公司的业绩却在下降这个问题了。 ??? 另外还有一个重要的原因，就是企业在设计员工的考核指标时并非是自上而下设计的，而是从员工岗位职责出发的，根据岗位职责的要求，生发出相应的考核指标。这样的设计方式导致企业绩效和员工绩效，相互没有关联，员工的考核指标与公司的业绩之间是什么关系，员工搞不明白，经理也搞不明白，导致企业为考核而考核，就成了形式主义。 ??? 系统解决团队绩效与个人绩效的问题 ??? 绩效管理是个系统的工作，必须系统对待，尽量少走弯路，对于如何处理团队绩效与个人绩效这个问题，笔者的观点仍然是系统解决。所谓系统解决，就是把绩效管理看作一个系统，这个系统与企业的战略目标，与 HYPERLINK /Tag/%c8%cb%c1%a6%d7%ca%d4%b4%b9%dc%c0%ed \t _blank 人力资源管理的各个环节，与各部门的业务都紧密联系，必须系统对待。 ??? 企业在设计 HYPERLINK /Tag/%bc%a8%d0%a7%d6%b8%b1%ea \t _blank 绩效指标的时候，一定要自上而下，先确定组织的年度目标，然后对年度目标进行分解，确定部门目标，再依据部门目标，进行分解，确定岗位指标。必须是这样的路线，否则就会造成组织绩效和个人绩效朝两个方向走。 ??? 为达到这个目的，企业应该组成一个绩效管理委员会，由委员会设计公司的绩效指标和各个部门的绩效指标，然后与公司高层和部门负责人沟通，通过双方的沟通，达成共识，形成部门以上人员的考核方案，再按照这个思路，由部门负责人和下属员工沟通，确定员工的绩效指标。 ??? 要想使绩效考核真正发挥作用