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SVA风险投资管理的设置及运作 SVA风险投资应有明确的战略及业务范围 SVA风险投资营业本部组织架构建议 投资管理委员会的作用和活动 投资管理委员会的运作采用风险投资的模式 把关式投资的要点在于分段式投资及在下一轮投资前的严格的“去/留”决定 SVA风险投资项目征集的要素----项目流 SVA风险投资项目来源的一些思路 获取项目流的具体途径 项目筛选与项目建立流程概述 项目筛选与项目建立流程细述 下属创业公司发展的运作支持 对下属创业公司的管理模式在不同阶段应有不同的侧重点 当一个创业公司业务成熟后，广电股份应把它转化为主营业务 战略与结构 退出 运作支持 项目建立 项目筛选 征集项目 投资战略定位 投资管理委员会决策 把关式投资 项目流 系统的项目开发 商业计划筛选 初步会谈 专题会谈 深入调研 投资条款谈判 投资决策 内部(行政、财务、人事、法务) 外部(政府关系，业务开发，招聘) 整合进广电股份 单独上市 出售 投资目标 投资战略 行业重点 市场重点 投资风格 技术阶段 投资进入阶段 提供服务 投资规模 考虑因素 设计选择 一般风险投资的服务 孵化服务 战略性投资 金融性投资 相关业务 不相关 中国 全球 地区 独立投资 共同投资 主导投资 种子 成熟发展 扩展 中期发展 创建 大 (5亿美元) 小 (1000万美元) 中 SVA风险投资的定位 开发早期 开发后期 开发中期 正被筛选的项目 运作中的创业公司 投资管理委员会 顾问团 公司内相关技术专家 公司内相关政策专家 公司内相关市场专家 财政专家 公司外成员 猎头专家 行业技术专家 3-4个行业内知名的风险投资商，与广电股份共同投资 成员 总经理或分管副总 SVA 风险投资事业部 负责人 与业务相关的事业部负责人 每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定 审批年度预算 充分利用顾问团成员的技能与关系 组织总部职能部门给于下属创业公司支持（战略、财务、人事、IT 等） 下属新公司去/留决策前的深入调研 与下属新公司退出策略有关的深入调研 与内部整合，兼并收购、上市等有关的深入调研 政策与政府关系 下属项目及创业公司采用由项目经理负责的管理方法，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作 以风险投资模式筛选项目，为广电股份做战略性投资 协助下属创业公司运作 协调下属创业公司之间关系与合作 待创业公司业务成熟后，把其转化成公司的相应营业本部下的主营业务或实施使公司价值最大化的退出策略 SVA 风险投资 事业部负责人 投资管理 项目征集 项目审查前的深入调研 目标 主要活动 开发有战略前途的新业务，扶植创业公司走向市场，为公司获得最大限度的回报 制定实施严格的创业公司构建流程 监督经营目标的实现 决定高层人事 – 包括聘用，业绩考核与报酬设置 根据需要协调与其它业务的关系 做主要的战略性兼并、收购或联盟决策 采用把关式投资流程，以独立的运作里程碑为根据主动大胆地决定项目的去留 掌握好退出策略，最大限度地给公司带来战略性利益 项目筛选/扶植 价值实现/成熟业务 项目建立 起始阶段 20% 30% 50% 中止 中止 中止 把关式投资 指导思想 采用把关式投资手段，设置多个“去/留”决策点 以制定严格客观的里程碑来保持监控 设定客观的里程碑，加强早期中止项目的力度 向下授予相应的决定权，以增加实施速度与伸缩性 创业公司扶植 阶段1 阶段2 阶段n 里程碑 1 里程碑 2 里程碑 n-1 审核资金要求，阶段性里程碑和时间框架 批准，发放基金 管理委员会 最多一周 业务建立流程 创意 退出 业务孵化器 业务发展 价值实现 概念完善 创业前阶段 技术和市场模型 检验经济模型的可行性 收入呈爆炸式增长 可持续的收益增长 主要工作 参与人员 时间安排 重申商业计划–使战略目标与目前业务的目标一致 确定最低的资金要求 制定短期，可经市场考验的阶段性里程碑和时间框架 经营层 最多一周 制定阶段性里程碑 实施 发放基金 跟踪阶段性里程碑 “去/留”决定 企业自主实施商业计划 经营层 可变 跟踪主要指标（参照阶段性里程碑） 得到市场反馈 准备业绩报告和要求管理委员会解决的问题清单 经营层 可变 根据实际业绩审核阶段性里程碑 如果没有问题，批准下一批基金 如果没有达到阶段性里程碑的要求，决定适当的补救措施 管理委员会批准重大决策 管理委员会 2-3天 把关式投资流程 战略与结构 退出 运作支持 项目建立 项目筛选 项目征集 主要成功因素 描述 范例 和项目所在行业、企业和金融圈内的个人和机构关系密切 催化新行业机遇的能力 以在投资组合的企业内建立良好关系