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MBA 管理类 031——艾科卡用人法则 一、艾科卡用人法则 李·艾科卡:我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他 们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他 的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。 经营有术，濒临倒闭的公司靠他起死回生 李·艾科卡，1924 年10 月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父 亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路 就是经商。他在大学是学工科的，刚进人福特公司时，被分配当一名 见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。他认为销售商 一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。 1953 年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。这一年他大 胆提出了“给 56 年新车付 56 美元”的销售计划，即客户购买 1956 年福特公司的新车，可先付 80％的款，然后每月付 56 美元，3 年还 清。这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。不到 3 个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。后来，这一计划成 为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。作为奖赏，艾科卡被提 升为华盛顿地区的销售经理。1960 年，年轻有为的艾科卡担任了福 特汽车公司轿车部经理。接着，他便开始了式样好、性强、价格低的 “野马” 轿车的生产和销售。结果这一仗大获全胜。1970年，艾科 卡荣升为福特公司的总裁。在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣 了 35 亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。但成 功招致嫉妒。1978 年 7 月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时 答应将 36 万美元的年薪，变成 100 万美元的退休金，条件是——不 要受聘于其他公司。 艾科卡不为 100 万美元动心，更不愿向命运屈服。国际造纸公司 等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘 请他担任院长，他也谢绝了。而当深陷危机、濒临破产的克莱斯勒汽 车公司董事长来聘请时，他却欣然接受，并立刻走马上任。因为在他 看来这是向福特公司挑战的机会。并且，他上任后宣称：公司起死回 生之前，自己的年薪为一美元。 从此，艾科卡开始了“通往顶峰之路” 的艰难跋涉，并由此展 示了他扭转乾坤的非凡谋略。 搞调查，对症下药 艾科卡受命于危难之际。克莱斯勒公司因管理不善陷于绝境，现 金枯竭，亏损巨大。艾科卡大智大勇，开展了惊心动魄、艰苦卓绝的 拯救工作。他为收拾这个摊子的第一步工作是选准突破口。经过调查， 很快摸清了公司的五个致命弱点： 一是纪律松驰。他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事：一 是他发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂 而过，连个招呼都不打，没有一点规矩。二是他看到前任总裁女秘书 在工作时间随便办私事打电话。这在福特公司是要丢饭碗的，而这里 却毫无顾忌。再往下看看，基层组织像一盘散沙，土气低落到令人难 以置信的地步. 二是管理混乱。公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的 规章制度。设计部门与制造部门没有联系，制造部门与销售部门没有 联系。财务管理一蹋糊涂。 三是人浮于事。公司副总裁竟有35 个。艾科卡形容说：“每个山 头都有王爷，各自占地为王。” 办起事来互相扯皮，踢皮球。 四是库存积压。公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库 存货满为患，库存 8 万余辆，人们把这种存货叫“销售银行”。为了 给汽车找销路，公司每月举行一次减价销售。结果造成经销商对减价 的依赖，该买也不买，等待降价，结果造成恶性循环。 五是资金短缺。这一问题是所有问题的焦点，1978 年克莱斯勒 亏损 2.04 亿美元，1979 年初，亏损高达 11 亿美元，积欠多种债务 达 48亿美元。 精兵简政，起用能人 在精兵简政方面艾科卡毫不手软地砍了“三板斧”。第一斧，先 砍公司高层领导。对那些身居高位而毫无建树的平庸之辈，一概撤掉， 公司 35个副总裁先后辞退了 33 个，高层部门的 28名经理撤掉了 24 个。第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、 转、卖”几项措施，在 52个生产工厂中，关闭、变卖16 个，合并转 产 4 个，产量、车型和销售而相应减少，企业规模“消瘦” 了1／3。 第三斧，削减雇员。他先后解雇 9 万多人，裁员率超过 50％，经纪 人由 5800 人减少到 3700人。 艾科