目标管理培训(新).pptVIP

* * 目标体系：目标的特征 指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把对冰箱制造的156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。 目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。156道工序，规定从第一道工序开始都不准出二等品。做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备，小到一块玻璃）都有具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人。 这样一个目标体系，可保证企业内所有的工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制之中。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要达到什么样的目标，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。 * * 日清控制系统 两个方面的内容：一是“日事日毕”。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高。对关键薄弱环节上的工作，要求职工“坚持每天提高1%”，几十天后，工作水平就可以提高一倍。 “日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的自我日清；二是组织体系的“日清”控制，即由职能管理部门（人员）按规定的管理程序，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线。 日清体系的最关键的环节是复审。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问题，就必须提高目标值。 * * 有效激励机制 激励原则： ??一是公开、公平、公正。通过“工作”卡，每天公布职工每个人的工作量及收入，不搞模糊过程，使员工心理上感到相对公平。 ??二是要有合理的量化依据。如海尔实行的计点工资，从工作责任、素质要求、环境条件等方面对每个岗位进行了测评，并且根据工艺等条件的变化不断调整。按点数分配。在此基础上，又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，多劳多得。 激励方法，强调及时激励 ??如在质量管理上运用质量责任价值券。员工人手一本质量价值券手册，手册中汇编了企业以往生产过程中出现的所有问题，并针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，及每个缺陷应扣多少钱。质检员发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；操作工互检发现的缺陷，经质检员确认后，当场予以奖励。同时对漏检的操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。 * * 公司年度方针目标一览表 年 月 日 附件表格 * * 方针 2006年： 2007年： 2008年： 目标 对比项目 关键竞争对手水平 公司情况 水平 厂家 2006 2007 增幅 2008计划 增幅 能力 产量 品种 效率 销售额 利润 生产率 劳动生产率 人均利润 人均收入 管理 质量 制度水平 基础管理 市场 新品开发 目标市场 市场占有率 发展 科技 新项目 * * 公司 现状对比分析表 编号： 生效期： 对比项目 直方图 存在差距 主要原因分析 创新措施 量化对比 劳动生产率 销售收入 人员数量 其他对比 生产设备 其他 * * 公司 方针目标论证评价表 编号： 生效期： 论证时间 论证地点 被论证单位 评价人 序号 评价项目 同比提高速度是否符合集团规划发展速度 与竞争对手的缩距是否大于集团规划发展速度 分阶段目标制定的合理性 实施对策的可行性 评价意见 调整意见 * * * * * * * * * * * * * * * * PAST：流程分析系统技术（Process Analysis System Technique） 流程是实现组织目标的实际过程和方式，是导向组织成员达成共同目标的纽带； 原则： 基于流程； 面向客户； 责任结果导向； 关键的少数； 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。 * * 绩效考核的意义 何谓绩效 所谓绩效,是指员工在过去一段时间中的表现,也是一种工作的成果及对企业的贡献,一个人绩效的好坏,显示其在该职务上对企业的价值高低. 何谓考核 所谓考核,是指对一件事务,依据某些特定指标,所进行之评价,这些指标涵盖利润市场,客户业务,服务,人力资源,金额,成长管理及社会