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企业生产运作 吕振成 主编 1 序言 为什么越来越多的企业要进行扁平化改革呢？这是因为在传统的垂直式金字塔型管理 模式中，组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和 执行层、还有各工厂、车间、科室的管理层和执行层，至少五到六层，有的大型企业甚至有 十几层、几十层。这样一种分工等级分明的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低 效率之间的矛盾越来越突出。其表现在两个方面：一是机构臃肿，人浮于事。规模并不算太 大的酒钢过去竟有２０多个处室，公司、厂矿、车间三级管理人员数千人。管理层次过多， 在管理层大量消耗人力、物力、财力，必然造成管理成本的上升。二是层层上报，层层审批 的模式，造成上下信息沟通不畅、政令多出、交叉管理的状况，致使管理效率低下。国内某 著名钢铁企业几年前曾发生这种情况：一批钢板由于质量有问题，一个大客户决定不再使用 该企业的钢材。这么一个重要的信息，竟然层层上报，３个月后才反馈到最高决策层。而扁 平化管理，就是减少中间层次，在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。现在有的企 业没有中间管理层，完全是个平面。决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操 作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。上下组织能够互动，增大管理幅度， 促进信息的传递与沟通。 组织结构框架从“垂直式”实现向“扁平式”转化，已成为国内外众多企业走出困境， 谋求发展的有效途径之一。微波炉全球老大格兰仕以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多 行业产品的集团企业，组织结构较为繁杂，管理效率低下。在这样的背景下，格兰仕公司把 一层层的管理机构纷纷砍掉，最终形成决策、管理、执行三层结构制。调整后的格兰仕共 有 １１０００多员工，而管理人员只有２００多人。同时在这次扁平化改造中，格兰仕还 把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管 理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。 １９８１年，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁时，该公司有４０多万职工，其中有经 理头衔的就达２．５万人，高层经理５００多人，副总裁就有１３０人。管理层次有１２层， 工资级别多达２９级。韦尔奇果断改革，从１９８１年到１９９２年，砍掉了３５０多个部 门，管理机构由１２层扁平化至５层，副总裁由１３０名减到１３名。扁平化的结果：１２ 年里，销售收入增长了２倍半，税后净利翻了３番。为此《金融世界》将韦尔奇称为１９９ ２年度的最佳总裁。 实践证明，企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理方式发展所 2 不可阻挡的历史潮流。首钢作为一家老企业，管理机构臃肿、办事效率低下的问题在不同部 门、单位中或多或少地存在着，某种程度上已成为制约企业进一步发展的“瓶颈”，管理体 制改革势在必行。当前首钢正在进行的ＥＲＰ建设实际上正是管理方式上的一项重大变革， 而酒钢等兄弟企业实行扁平化管理的经验也同样值得我们深入研究、学习和运用。 第一章 生产运行管理概述 生产管理是整个企业管理工作中的重要组成部分。企业管理的目标是将有限的资源通过 合理、有效的配置与应用，不断满足顾客需求，追求企业经济效益和社会效益的最大化。生 产管理是企业管理系统的一个子系统，其主要任务是根据用户需求，通过对各种生产因素的 合理利用，科学地组织，以尽可能少的投入，产出符合用户需求的产品。生产管理是对企业 生产活动进行计划、组织和控制等全部管理活动的总称。 概括的讲，凡与企业生产过程有关地一切管理活动都包括在生产运行管理的范畴之内， 如产品需求预测、产品方案的确定、原材料的采购与加工、劳动力的调配、设备的配置与维 修、生产计划的制定、日常生产组织等。 本方案涉及的范围是与生产过程直接有关的部分，即从企业接受订单开始，包括生产计 划的制定和下达，生产过程的控制与调整，设备的检修和维护