某集团战略规划培训教材(PPT 135页).ppt

B.2.4 金融业务实施建议 未来1－5年的行动计划 信托业 担保业 信托业； 担保业； 期货经纪业； 金融租赁业； 银行业 信托业 担保业 银行业 期货业 巩固对信托业务的控制，扩大融资能力，积极利用集团的优质项目，增强信托投资公司的资信水平和分级级别； 成立担保公司，降低集团融资风险。 做实信托业务和担保业务； 配合有色金属贸易的发展和有色金属上下游业务的延伸，成立期货经纪公司，申请境外期货牌照； 审慎进入银行业。 第1年 第2-3年 第4-5年 寻找战略合作伙伴，积极筹备和成立金融租赁公司； 成立金融集团； 全面规范、建设和完善金融集团的整体业务框架和制度基础； 充分发挥金融各子业务的协同优势，进入集团金融业务全面发展的阶段。 实现金融业务战略规划的四大战略举措 积极并购 新构架平台 业务 协同 英才驱动 积极并购 以并购为手段，通过资本运营实现快速增长。 2 3 新构架平台 建立能够持续发现新机会、开拓新市场、建立新业务、挖掘业务协同效应的业务流程与制度体系。 业务协同 积极挖掘和利用多元业务之间的协同效应，提高资源配置效率，并关注金融业务内部和金融业务与其它产业的协同，自觉推动集团的产融协同效应。 4 英才驱动 具有“以事业驱动英才，靠英才驱动事业”的双重含义。把完善人才激励机制、培育英才作为基本任务，是战略实现的基础。 1 战略举措之一——人才战略 以事业吸引人才 靠人才创造事业 高层次 高收入 高流动 团队化 金融业人才特征 成功实践 平安集团 通过大规模吸纳专业人才和海外人才获得巨大成功 聘请麦肯锡全球合伙人的张子欣任平安电子商务总裁 聘请联合利华大中华区人事董事顾敏慎任公司人力资源总监 …… 将培养人才作为金融业务主要任务之一 高成长、高回报、市场领先、快速变化的金融业务 专业化、国际化、年轻化、开拓型的金融与管理精英 战略举措之二——积极并购 行业特点要求 金融业是资本密集型行业，规模效应明显 通过并购能在资本市场上获得巨大收益 竞争压力要求 面临WTO要求的金融业开放，竞争者会迅速增加 必须快速形成规模、获取关键技能，才能有效参与竞争 内在发展要求 集团金融业务起点较低，如果仅靠自我积累按部就班地发展，难以实现多个子业务领先的要求 通过并购，金融业务可以迅速获得宝贵的技能和资源，加强已有业务，并缩短建立新业务的时间 成功实践 GE资本服务集团 GECS是利用并购实现快速增长的典型，它仅在1995年和1996年上半年就进行了17次并购 其它实证研究 麦肯锡公司对美国1977至1991年间167家高盈利企业的研究表明，并购是企业实现高速成长的首要方式 应该以积极并购作为重要增长手段 应该着重加强主营业务/产品的经营，保留拥有一定市场占有率的业务领域，退出缺乏竞争力的业务领域 发制品 纺织原料 高档、技术含量高的纺织面料 针织品 毛织品 家用纺织品 钻石 有色金属 草柳苇编织品 工艺品 机电产品 纱线 中低档纺织面料 食品 轻工产品（葙包、鞋帽等） 水产品 梭织品 由其自然发展，但限制 自相竞争 逐步退出，收回现金 加强“拳头”产品进出口业务，根据市场选择投入力度，进行实业投资/合作和研发设计 全面加强外贸进出口业务，大力度进行实业化投资/合作和研发设计 重点发展领域 积极观察及培育的领域 保留领域 退出的领域 建材 五矿 化工 医疗器械 。 。 。 纺织品类业务的发展战略：一体化发展战略；巩固中间贸易商的地位，未来从纺织原材料、面料、生产工艺等方面整合产业链，并逐步培养自身研发设计能力，获得发展的核心能力 采取“贸易商+核心商品实业化+产品研发设计+品牌”的模式，逐步孕育品牌，最终成为虚拟生产模式 巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的纺织服装；提供以客户为导向的附加值服务 建立采购网络，与客户建立长期、稳定的代理关系，并为虚拟生产奠定基础 核心商品实业化，实业化定位于中高档；建立系统的生产监控和品质管理体系，培养生产管理人才，为日后的采购网络的管理提供人才 与国内外机构合作，进行产品的设计，并逐步孕育品牌 纺织服装的发展战略 纺织面料的发展战略 采取“贸易商+分销商”的模式，建立国内纺织原材料分销市场 立足贸易商的经营优势，与下游企业建立长期的合作关系，拓宽贸易额 逐步建立分销网络，在分销产业链上进行延伸，渗透到最终用户，提高盈利能力 逐步吸纳和培养销售人才 纺织原料的发展战略 采取“贸易商+核心商品实业化+研发设计”的模式；巩固外销的同时，发展国内贸易 现阶段以巩固贸易商的地位为主： 巩固中间贸易商的地位：优化产品结构、提升产品档次、挖掘高附加值的面料；提供以客户为导向的附