班组激励和训导培训教材(PPT).pptVIP

为什么士气低落？ 工作无精打采 经常迟到或早退 有时大发牢骚和抱怨 不主动更快更好地完成任务 经常拖延、推迟工作 士气低落的原因 需求长期得不到满足 控制过严 管理松懈 老挨批 不公平 … … 如果你不能通过有效的手段激励或调动别人的积极性，你就不能领导他们。 有个年轻人，在一家公司做销售。工作很辛苦，但他总是觉得老板对自己太苛刻，老是挑毛病。他不想干下去了，把他的烦恼和辞职的打算告诉了一个好友。 如果你是他的朋友，你觉得该怎样去劝说他？ 案例 你会激励别人吗? 一个人的工作，只有付出大于得到，让老板真正看到你的能力大于位置，才会给你更多的机会替他创造更多利润。 朋友建议 “我举双手赞成你离开!破公司一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。” 年轻人问：为什么？ “如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。” 年轻人觉得朋友说的非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。 再见面时朋友问年轻人：“现在是时机了，要跳赶快行动哦！” 年轻人淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。” 1、如果没有当初朋友的激励，这年轻人会有这样的成就吗？ 2、他的朋友为什么要用这种方式来激励他？ 一、激励的概念 管理中的激励，是指管理者运用各种有效的方法，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其向所期望的目标前进的心理过程。 激励原理 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激励 激励最显著的特点就是它的内在驱动性和自觉自愿性。 手段 案例：警觉性试验给我们的启示 科学家曾经做过一个警觉性试验：用一个光源调节发光强度，记录被试验者辨别光强度变化的灵敏性来测定其警觉性。试验分为四个组，A组不施加任何激励，只是告知试验的方法和要求；B组的试验者被告知，他们是由经过挑选的、觉察能力最强的人组成的。C组是竞赛组，试验者被告知，他们的成绩决定小组的名次。D组为奖惩组，每出现一次失误罚一元钱，无失误奖励5毛钱。试验结果如下： 组别 激励情况 误差次数 排序 A 不施加任何激励 24 4 B 精神激励 8 1 C 组织竞赛 14 3 D 物质激励（奖惩） 11 2 思考：这个结果说明了什么？ 1、经过激励的行为和未经过激励的行为存在明显的差别 2、不同激励方式对行为也有的影响有区别. 个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩； 反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。 激励员工自动、自发地工作 二、激励原则 因人而异 按需激励 公平性 奖惩适度 把握激励时机 正负激励相结合 其核心作用是调动人的积极性 因人而异—有效激励二个基本要求 己所欲，施于人 孔子说:己所不欲，勿施于人 当我处于他这个地位和状态时,我希望得到什么害怕失去什么 给兔子喂白菜 给小鸡喂虫子 给老虎喂肉 人所欲，施于人 案例 小猴想进城，可没人拉车。他想啊想，终于想出了一个好主意。 他在车上系了三个套绳：一个长，一个短，一个不长也不短。他叫来了小老鼠、小猫和小狗，分别把这三个套绳套在他们身上，于是小猫、小老鼠和小狗争先恐后往前跑，小猴快快乐乐地坐在车里，不一会儿就进了城。 问题：如果你是小猴，你会怎样安排绳套呢？ 小老鼠 小猫 小狗 曾国藩的“胡萝卜+大棒” 胡萝卜：大奖 白萝卜：小奖 按需激励—有效的激励从何而来 需要产生动机，动机引发行为 如果一个管理者无法在动机和行为之间找到一个科学、合理的“需要”点，并将其作为引发行为的动力基础，那么我们的任何管理措施都不可能让员工产生积极的行为。 有效激励的前提条件是管理都真正懂得员工内心的需要。 所有激励理论的基础 生 理 安 全 社 交 尊 重 自我实现 员工到底要什么 需求层次理论 低级 高级 趋利避害 马斯洛需求理论在员工身上的具体表现 需要层次 含义 员工身上具体表现 生理需要 人得以生存的最基本需要 得到薪水，满足生活所需 安全需要 生理、心理及情感方面的安全需要 职业安全感 对现状的满足：害怕被企业开除、降职等 社交需要 渴望得到家庭、团体、同事、朋友的关怀、爱护、理解 寻求和建立和谐的人际关系，重视与同事的交往 尊重需要 希望被别人尊重 渴望出成绩、获得名声、地位和升职 自我实现 自我成就需要、自我发展需要 能充分发挥自己的潜在能力，成为自己所期望的人物 保健因素 激