生产计划基础-培训资料.pptVIP

* * * 图解：(A)中，高水位（库存）下面隐藏着问题的礁石； (B)中，水位（库存）降低，礁石露出，生产船要绕行，并可能会搁浅或触礁； (C)中，把礁石移走，生产船顺利行驶；但问题的礁石还存在，可以通过继续降低库存，暴露问题，并促进问题的解决 * * 生产计划基础 主讲人： 3 4 2 控制 1 生产计划 库存管理 概述 目 录 天平原理 需求 供给 销售定单 销售计划（独立需求） 相关需求 安全库存等 库存 生产定单，采购定单 已经确认的计划等 什么是生产计划 生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划； 另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。 生产计划的任务 1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平； 5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。 生产计划的内容 1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期。 3 4 2 控制 1 生产计划 库存管理 概述 目 录 业务流程 编制逻辑 需求主要来源于市场定单和销售预测，主计划员通过将需求分解、排程和进行粗能力平衡，制订出主生产计划（MPS），以主生产计划（MPS）驱动所有下层计划 根据主生产计划，按BOM清单结构逐层分解，同时扣除物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按照制造提前期或者采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购到货日期，最后按订单属性进行修正，得出采购件或制造件的计划订单。具体分为分解、瞬像、计划三个过程。 编制逻辑 一、分解(产品结构展开) 在分解阶段中，按产品结构(BOM)，从装配件的最上层开始，一直分解到最底层，确定其中所包含的每个组件的使用量。 二、瞬象(快照) 瞬象阶段采集项目主文件信息、工程更改单信息(ECO)、现有库存量(INV)和计划接收量(PO/WIP)。 三、计划 计划阶段包含由毛需求到净需求的分解过程。从毛需求计算净需求时考虑现有库存和计划接收量。对所有的计划项目都生成对应的净需求和需求日期。计划过程还对已有订单重新安排其计划日程和根据净需求生成新的计划定单。 生产计划管制的实施办法 表单的运用 发挥会议的作用 生产管理看板 资讯系统的运用 其他实施手段，如口头协调、电话联络、现地现物查核、联络单通知等 生产进度跟踪 生产计划就是行动纲领，是要达成的目标。 随时或定期检查实际进度是否达到计划的要求。 追踪生产进度要有前瞻性，要能预计未来的或潜在的问题。 生产计划常见问题 计划不合理 工程变更 工作安排不合理 材物料或工具不能按时到位 机器设备故障 品质异常 员工离职率高或出勤率低 生产异常处理步骤 评估对最终交期和数量是否有影响。 重新制定挽救方案，将损失降到最低。 异常原因分析与责任判定。 在制品是否存在同样问题。 矫正与预防措施制定实施。 总结经验教训，责任归属与处理。 让生产异常显现的做法 实绩与计划的比较掌握差异。 设定报警线以判定是否需及时反映。 管理目视化，可尽速获得异常情形。 异常情形要马上报告，把问题消灭在萌芽状态。 对每日例行工作进行点检记录。 生管工作制责 确定生产产品、数量、交期。 进行生产前产能及负荷分析，做好生产准备工作。 安排生产计划及进度。 确实掌握生产所需之各种物料供应状况。 分派和协调工作。 掌握实际生产状况、协调处理各种问题。 参与产销会议，主持召开生产会议。 分析检讨生产绩效，核对与记录报表。 参与其他有关的生产活动、检讨会等。 核实库存、在制品的准确性。 生产管制系统的维护(PMC)。 3 4 2 控制 1 生产计划 库存管理 概述 目 录 问题 库存 问题 库存 A B 生产 生产 1）高库存的危害 占用企业的流动资金 增加管理成本 存在货物损毁、失销、跌价损失的风险 掩盖了企业的问题…… 库存概述 2）库存过低的风险 断货 丧失商业机会 客户服务的下降 市场投入、销售费用的浪费 竞争对手反击，失去优势 停工待料 采购难库与成本增加 生产效率低下 影响员工士气 库存概述 库存量 时间 0 安全库存 最高库存 经常库存 订货点 库存周期 订货量 订货提前期 3）库存特性 库存概述 ABC：将库存物料根据历史/预测使用/销售金额等进行排序（倒序），根据20/80原则将物料分为ABC三类，针对不同类别的物料采取不同的业务管理规划。 ABC分类法应用在库存控制、循环盘点等多个环节。 项目/物料级别