团队与执行力.pptVIP

R1结果定义： —心中有结果，执行有效果 R1是什么：事先定义做事的结果。 有什么用：结果一致，下属主动。 方 法：执行人重复一遍结果定义。 合格标准：能交换、有价值、可考核。 R2一对一责任： —千斤重担众人挑，人人头上有指标 R2是什么：一对一责任。 有什么用：放弃推卸责任。 方 法：回答时用“我”不准用“我们”。 操作要点： 没有人愿意负责到底，除非变成“我的责任”。 不要考核部门，要考核部门经理。 R3过程检查： —过程不检查，结果准抓瞎 R3是什么：跟踪检查阶段结果。 有什么用：保证最后结果。 怎 么 做：第三方公证，公开检查结果。人们行动的 最大动力来源于结果的反馈。 操作要点：越相信谁，越检查谁。 只相信证据和事实，不相信人。 处罚不能代替检查。 检查人不能变成指令发出人，与执行 人商量结果的定义。 R4即时激励 R4是什么：即时奖惩。 有什么用：保持员工在执行中的兴奋状态。 方 法：奖惩不过夜。 操作重点：好报才有好人。 执行与薪酬无关。 现在，请举起右手再一次跟我一起承诺：“信守承诺，追求结果，永不言败”。 今天的课程到此结束祝大家身体健康，工作有结果！ 谢谢！！ 作为企业的领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导做出一个决策之后，在向下传达过程中出现衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法是，一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之，成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。虽然我是1万多人企业的领导，也还要亲自到基层抓某一件小事，而你不去做就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性、趋向性的问题。 三、如何管理和领导团队 有远见 服务者 调节者 教练 计划 组织 控制 激励 角色 模型 1、激励别人在团体利益的框架之内去实现个人利益，从而实现团队的整体利益。实现过程中，领导的影响力是360度全方位的，其程度远远大于管理。 2、管理与领导 管理 领导 企业 止动力 牵引力 区分管理和领导的含义 管理是把事情做对， 管理是解决问题， 管理=管好+理顺， 管理=规范化， 管理基于事实， 管理是提供方案，执行决策； 管理是推力和支持力； 领导是做对的事情； 领导是不让问题产生， 或消灭于萌芽； 领导=带领+指导（辅导）； 领导=创新； 领导基于价值观； 领导是做决策，监督执行。 领导是拉力。 3、始终将团队的业绩放在首位，并且承认他自己需要帮助，不搞个人秀；对团队的力量充满信心，对团队的成员有无比的信心。 4、具备以下核心素质 A、高的工作效率——不断突破自我、自我改进、每天强迫自己不断的进步。 B、有主动进取心——他们不满现状，不断地求发展、求进步、不用别人来推动自己，而是自己有动力。 C、有冒险精神——只忙于手头工作，只乐于维持现状，企业新的发展机遇无从谈起。 D、心智能力比较强——有较强的逻辑最佳能力，有很好的判断力、分析力、富于创造性、有创意。一个领导要敢于想象，才能有创造，然后用我们的逻辑思维能力来论证，这样才能把风险降到最低。 E、拥有较强的人际交往能力——乐于助人、为别人树榜样、善于动员群众力量、沟通协调。 F、拥有成熟的个性——良好的情绪、控制能力；较强的自我认识；主动、果断、客观；良好的逆境智商、抗压能力、乐观精神。 让其他人感觉受尊重 待人如己 树立你的远见 对你自己和下属的行为负责 在公开场合表扬和私下批评 花时间去看和被看到 运用竞争 5、吸引追随者的法宝 团队冲突：是每个团队功能发挥时的正常部分。适当处理能够协助团队找到更好的解决办法并为未来的合作建立起牢固的基础。 6、解决团队冲突的能力 克服团队冲突的工具 针对问题, 而非个人。 关注于什么能做, 而非什么不能做。 鼓励不同观点和诚实的对话。 用非责怪的方式表达你的感受。 接受应属于你的问题。 倾听他人的发言了解他的观点，之后表达你自己的观点。 7. 对他人的观点表示尊重。 8. 在建立关系的同时解决问题。 团队冲突的原因在哪里？ 并不是各成员太无能，而是这些成员们太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配