组织中的职权配置培训教材(PPT).ppt

第八章 组织中的职权配置 第一节 权力、职权与指挥链 第二节 授权 第三节 组织成员的活性化 第四节 分权和集权 第五节 职权的分化——直线与参谋 如果把组织看成是具有特定功能的一台机器，各个部门就是组成机器的各种零部件，组织结构就是这台机器的构造。要使一台机器能够运转起来，只是把各种零部件组合在一起还不够，还必须供之以动力。 一个组织也是如此，除了要对各个部门进行安排之外，同样也必须具有动力才能使组织运转起来。这意味着要将职权在组织中进行合理而有效的配置。 第一节 权力、职权与指挥链 权力（power）的概念： 权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。 这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者说人们之所以会受影响，是因为它有一定的存在基础。 一、权力的类型 根据存在基础的不同，人们一般将权力区分为五种类型，这便是： 制度权 专长权或专家权 个人影响权 强制权 奖赏权 制度权 也称为法定权或法理权。这种权力附属于某种职位，来自人们对权利、义务和责任的根本看法所形成的文化系统。在这样一个文化系统中，职位作为一种合理合法的存在而为人们所认可或接受。这种随职位而拥有的权力就是我们所关心的职权。 专长权或专家权 由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。 人们常常会受到医生、律师、科学家等的强烈影响，这是因为他们拥有着各自领域的特殊的专门知识而为人们所尊敬。 个人影响权 也称为参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力。 例如，一些宗教领袖、战斗英雄、电影明星等就常常拥有这样的权力。 强制权 也称为惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力。 奖赏权 指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。 职权与权力 管理者必须拥有职权才能发挥其职责。职权（authority）是权力（power）的一种。组织中的管理者所拥有的权力主要就是职权，当然也可以不同程度地同时拥有其他几种权力。 职权是一种制度权，它是指组织中的某一职位做出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。原先占据某一职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。 二、指挥链 正如人类依靠遍布全身的神经系统来控制身体的运动一样，组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。 职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线。这种权力线通常被称为“指挥链”(chain of command)。 它形如金字塔，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，从而将指挥链延伸至组织的最底层，形成了一个遍布于整个组织的职权网络。 正是这个职权网络，才使得组织具有了高度的行为能力。 健全的指挥链的两个基本要求： 统一指挥原则(unity of command) 组织中的每一个成员必须同一个上司，而且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系。换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受一个上司的指挥。如果两个或两个以上的上级同时对一个下级、一个部门或一项工作行使权力，组织中就不可避免地会出现混乱的局面。 健全的指挥链的两个基本要求： 连续分级（scalar）原则 主张从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一条职权线都应当是明确而不间断的。 组织中由最高职位至每一个下属职位的职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。 这一原则说明，在组织中每一项决策最终都必须有人为之负 第二节 授权 一、授权的概念与过程 授权（delegation of authority）的概念： 授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。 授权可以说是组织规模扩大的结果。没有人能够承担实现组织目标所必需的一切任务，同样也没有人能够行使所有的决策权力。由于存在着管理宽度的限制，管理者必须将职权授予下属，以使他们在各自的职责范围内进行决策。 职权在组织中的各个职位上的分配或配置，亦即指挥链的建立，是通过授权来进行的。 授权的过程： 将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果； 将完成任务所必需的职权授予下属； 使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。 这三个步骤不可分割。只要求某人完成某一任务而不授以相应的职权，或者授予职权但却不清楚最终要取得什么成果，都不能算是真正的授权。 授权的优点： 使上级从日常事务中解脱出来； 主管不可能承担所有任务，调动下级热情； 培养下级才能；发挥专长，弥补上级才能之不足； 不同于分权， 授权可收回 授权原则 因事设人，视能授权。 明确责任。授权不等于授责。下级负工作责任，上级负最终责任。 直接、不越权授权。 适度授权。 用好监控权：既不能失控，又不能干预。 授权的绝对性原则 在授权过