丰田生产模式培训教材(ppt).pptVIP

动态的自我完善机制 准时化生产方式的过人之处，是具有一种内在的不断自我完善机制。 这种机制表现为“强制性揭露问题、暴露隐患”，而这种手段就是看板管理。　 管理人员总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。当生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序之间的在制品储备量（或者压缩生产前置期、减少作业人数），从而迫使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显需出来，如设备保养不善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常，这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。　 针对问题提出改善设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。 每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。　 看板管理不仅仅是强制性揭露问题和暴露隐患的手段，而且对改善的过程具有良好的控制功能。它控制着这种完善过程的幅度与进度。　 生产系统在运行过程中，往往会出现一系列当初设计时所没能考虑到的问题。　 丰田公司认为，准时化生产方式就是要强迫使这些问题暴露出来，并特别注重对这些问题产生的原因进行彻底分析，然后从根本上消除隐患，以防再度发生。 丰田生产模式 TOYOTA PRODUCTION SYSTEM（TPS） 丰田生产方式就是：  将必要的产品， 在必要的时间， 生产必要的数量 丰田语录 建立质量文化 丰田最重视的是确实执行与采取行动，我们总是要求员工：何不采取行动，尝试不同的方法呢？当你诚实面对失败时，才有矫正的机会。于是，藉由不断改善，或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善，就能提升实务与知识。　　 ──丰田汽车总裁 张富士夫 丰田语录 加速流程从一开始，丰田就认为，谁都能雇用机械师、工程师，谁都能雇用这个、买下那个，但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型、制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善，一切必须回溯到源头，就是这种理念使丰田与众不同。 　　 ──丰田公司创办人 丰田喜一郎 丰田语录 杜绝浪费我们所做的，其实就是注意从接到顾客订单到向顾客收帐这段期间的作业时间，藉由移除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。 现场改善在制造业，数据当然重要，但是，我认为最重要的是事实。不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问“五个为什么”。　　 　　 ──丰田生产制度发明者之一 大野耐一 丰田语录 打造学习型组织我们把错误视为学习的机会，错误发生时，我们不咎责个人，而是采取改正行动，并在组织内广泛传播从每个经验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，所有层级的团队成员都能彼此分享知识。　 　──丰田汽车公司2001年文件〈丰田模式〉 让对手望尘莫及的丰田 市值（十亿美元） 运营利润 缺陷率 TOYOTA（丰田） 110 21．83 196 NISSAN（日产） 50 16．83 258 HONDA（本田） 40 6．1 215 戴----克 24 5．7 311 FORD福特 22 3．6 287 丰田生产模式基本介绍 丰田生产方式最早萌芽于1947年。当时，创始人大野耐一听到美军总司令部说美国人的生产效率是日本的8倍，他就想到人的能力不该有8倍的差别，是不是制造方法不同呢？观察一下车间，他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿，就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始，丰田公司逐步创造出了1974年公布于众的TPS. 丰田生产模式基本介绍 丰田汽车公司历经四十多年的努力尝试，从消除企业内部一切所有可能的「浪费、不合理、不均衡」开始，积极开发、进行各种以「改善」为核心的制造变革活动，而提升企业整体的经营体质与竞争力，能够依照市场需求制造、供应适时适量的高品质、低成本与多样化的汽车产品，充分缩短了从产品设计研发、制造到销售的时间，建立汽车产品在品质、价格及速度等各方面差异化的竞争优势； 丰田生产方式已经实施近60 年，以及时化及自働化两大概念所发展出来的合理化生产系统，从彻底排除企业内部所有一切的浪费，进行各种以改善为核心的降低成本活动。 检视世界工业的生产方式发展历程，可大别为手工