管理者职责与下属培养教材.pptVIP

授权演练 各组挑选两人演练，讨论10分钟 上台演示，每组5分钟 有效指导 第六部分 第一步——了解基本信息 第二步——了解性格和特点 第三步——了解内心世界 了解 下属 讲 教 练 验 指导的 五个步骤 定 能力 意愿 低 高 高 情境 指导法 意愿高能力低 D1 高指示 低支援 意愿低能力低 D2 高指示高支援 意愿高能力高 D4 低指示低支援 意愿低能力高 D3 高支援 低指示 * 管理者职责与下属培养 如何培养下属 管理者职责 管理者的三重挑战 下属甄别 下属培养 授权演练 有效辅导 管理者职责 第一部分 讨论：什么是管理者？ 通过他人实现目标的人 管理者的三重挑战 第二部分 管理者的三重挑战 代表权利 执行计划 决策解决问题 解决问题 上级 下属 供应商 顾客 经理 一、承受各方压力 管理者的三重挑战 有效性： 效率： 二、有效性和效率 做正确的事 按正确的方法做事 管理者的三重挑战 三、权力与责任 权利是可以授予的，但责任不能移交 下属甄别 第三部分 下属甄别 甄别下属的三个原则 品行与定力 智商与潜力 情商 下属培养 第四部分 下属培养 下属培养是管理者的职责 培养方法一：积极期望 发自内心的期望他成功 培养方法二：挑战 不设限的给予压力和挑战 培养方法三：授权 授权 授权的原则 任务必须明确 目标是什么？ 期限？ 相关的信息、权力？ 授权的原则 任务必须适合下属 授权的原则 下属有权拒绝授权 授权的原则 预先准备好监督、指导与控制的方法 授权的七个步骤 选定人选 授权的七个步骤 计划授权 授权的七个步骤 与有关人员会谈 宣布授权所需取得的成果 明确规则或限制 确定成绩标准 授权的七个步骤 要求接受授权者提出行动方案 授权的七个步骤 审查行动方案 授权的七个步骤 执行方案 授权的七个步骤 跟踪 授权难以进行的原因--之一、二 不相信下属的能力 担心下属的表现良好将会危及自己的地位 授权难以进行的原因--之三、四 不知道如何进行授权 不 愿 放 权 授权难以进行的原因--之五、六 在如何行事方面过于僵硬和保守 只将一些鸡毛蒜皮的小事授给下属，真正重要的事情留给自己 每个人都要同我一样做事 授权难以进行的原因--之七 担心对事情或项目失去控制 授权演练 第五部分 * * 选择你的原因 目标描述：任务对于组织和个人的价值 支持约定：会给予什么支持 这任务有挑战，但责任由我来承担 * 对下属的了解程度可以分成三个层次： 　　第一个层次是了解下属的基本情况:包括学历、年龄、毕业学校、工作经历、兴趣爱好等基本信息。 　　第二个层次是了解下属的性格和特点。对不同性格和不同能力的员工应采取不同的指导方法。相对而言，性格内向的员工不太表达自己的意见和想法。应通过认真观察，对下属进行及时的指导和帮助，并且在遇到困难时，给予适当的支持和鼓励。 　　第三个层次是深层次的了解，就是了解下属的内心世界。包括对下属的价值观、做人的原则、内心的想法等都深入了解。要做到这一点，必须认真观察和经常沟通，真正做到知人善用，发挥下属工作上最大的潜力和优势。 指导下属的过程可分为六个步骤： 第一步（讲）：告诉下属具体你要指导什么内容，为什么要这么做。下属的理解程度是指导的出发点，对不同的下属采取不同的方法。对难度大、流程复杂的工作，事先进行分解并对每个部分进行认真讲解。专业术语或常用语言须在指导之前予以解释；对顺序的说明必须反复进行，做到下属完全理解为止；凭示范与说明无法让下属充分理解时，要使用辅助材料或写在白板上进行说明。 第二步（教）：让下属处于正确的位置。选定不受光线或噪音的影响而且可看清楚的位置。作为指导者要做出正确的示范，让下属看正确的做法是怎样的。激发其学习的欲望。告之工作的重要性或价值；说明该工作与全体的关系，并回答相应的提问。 第三步（练）：　一、让下属一边做一边进行说明。能正确进行操作时，可以让下属边操作边说明顺序，当说的和做的一致时，可以判断基本掌握；会做，但不能很好的说明步骤和顺序时，应再次进行说明，直到说和做的一致为止，以此防止照葫芦画瓢似的模仿现象。 　二、操作有误时及时纠正。观察其是否按照指导的内容进行正确操作；出现错误时马上指出并予以纠正；错误太多时，则返回第二阶段进行再次训练。要耐心指导,直到能够完全操作为止。 　三、再次让下属实际操作并说出关键动作。作业和说明一致并能正确说出各阶段的关键动作时，可证明下属已完全掌握；对操作不熟练时，则需反复训练。 　四、确认下属完全理解为止。确认下属是否完全理解，有三个关键步骤：一是正确进行操作；二是正确说明顺序；三是不遗漏地说出决定性要素。注意观察其是否自信地操作并说明，并确