从新鸿基到帕尔迪-万科商业模式解析.pdf

从新鸿基到帕尔迪从新鸿基到帕尔迪 ——万科商万科商业模式解析模式解析 无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。 如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业 学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可 引领企业持续发展的管理优势引领企业持续发展的管理优势。。 对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟： “有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓 管理管理，，而万科恰恰相反而万科恰恰相反，，80%80%精力投入管理性决策上精力投入管理性决策上，，20%20%是是 投资性的决策”。 一、适时而变的企业发展战略适时而变的企业发展战略 万科发展史上的四个阶段 阶段阶段 时间时间 主要事件主要事件 战略规划战略规划 1 1988-1991 介入房地产领域，形成了商贸、工业、房 确定综合商社发 地产和文化传播的四大经营架构，股份制 展模式 改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。 2 1992-2002 确立了城市居民住宅开发为公司的核心业 完成专业化战略 务，B股在深圳证券交易所上市，成为专 调整 一的房地产公司。 3 2003-2006 动用资金36亿，持有80%浙江南都股权， 基本完成珠江三 100%上海南都股权，100%镇江润桥股权， 角洲、长江三角 100%镇江润中股权和70%苏州南都股权， 洲、环渤海区域 后期增资配股募集资金人民币后期增资配股募集资金人民币4141. 967967亿元亿元，， 的的战略布局战略布局 主要用于购买土地，支付土地开发工程款 及并购其它公司所需费用 4 2007- 以后以后 与大型国企的合作与大型国企的合作，，发展出万科公司管理发展出万科公司管理 住宅产业化战略住宅产业化战略 输出的新发展模式；签订多家战略合作协 试点与实践 议，储备制造业人才，为住宅产业化打下 基础 近年来万科内部演变的主要行动近年来万科内部演变的主要行动 底年底，完成了第三个十年战略规划的制定完成了第三个十年战略规划的制定：精细精细 化和产业化，1000亿和100亿 2005年底，完成了战略策略的内部梳理和对美国帕尔 迪公司的学习总结，形成了一整套策略实施的方法和工 具，并调整了流程，为大规模高速扩张提供了平台：标 准化、产品复制 2006年5月，开始调整组织架构，做实区域总部，专 业管理职能下放业管理职能下放，正在建立正在建立 “战略总部战略总部、专业区域专业区域、操操 作一线”的组织架构：职能集权、专业放权 从万科的发展战略说起 略目标战略目标 1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3. 占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3 ％。 2005-2008战略目标 1.年均复合增长超过40 ％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元； 万科前二十年的业务链结构变化万科前二十年的业务链结构变化 第三阶段：精细化 （作“乘法”） 利润利润