2019年人力资源规划培训课件.pptVIP

第三讲 人力资源规划 ;洗衣公司的困境;第一节 人力资源规划概述 ;目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。 ;案例：松下的战略调整;人力资源规划的内容： 从层次上分为总体规划和业务规划。 总体规划：指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。;业务计划： 短期规划。是总体规划的展开和具体化。 包括：职务编制计划、人员补充计划、减员计划、人员流动计划、晋升计划、教育培训计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等。 ;从具体职能上可分为人员补充规划和人员发展规划。 人员补充规划： 在以下情况有补充员工的需要：自然减员，如退休、死亡或丧失劳动能力等；离职现象；技术或管理革新；规模扩大； ;人员发展规划： 主要是针对强企业内部员工的规划，为员工提供各种培训、研讨等活动。包括晋升、平调、培训等内容。 ;人力资源规划的基本程序： 明确企业战略目标与环境 分析现有人力资源状况 人力资源供需预测 制定人力资源规划 规划的评估与反馈 ;1、明确企业战略目标与环境： 明确企业战略目标与环境是人力资源规划的前提。 ;2、分析现有人力资源状况： 对人力资源现状分析的重点在于明了本企业各类人力资源的数量、质量、结构、分布、利用及潜力、流动比率等状况。 ;;人力资源离职率 离职率=离职人数/[（月初人数+月末人数）/2]*100% 人力资源新进率 新进率=新进人数/[（月初人数+月末人数）/2]*100% 净人力资源流动率 净人力资源流动率=补充人数/[（月初人数+月末人数）/2]*100% ;3、人力资源供需预测： 是人力资源规划中技术性较强的部分，也是关键部分。 ;4、制定人力资源规划： 是编制人力资源规划过程中比较具体细致的工作。 一份完整的人力资源规划至少包括：规划的时间段 ；规划达到的目标； ;计划的格式：;5、规划的评估与反馈： 要根据规划实施的结果，对其作出评估，并及时反馈评估结果，根据评估结果对人力资源规划进行修订或调整。;第二节 人力资源供需预测 ;;人力资源需求预测的流程; 案例研究：“增加还是不增加”; 1、结构预测法 根据组织员工总体结构的变化情况，来预测一定时期内该组织人力资源的需求量。 NHR=P+C–T 式中：NHR指未来一段时间内需要的人力资源； P是现有的人力资源； C是未来一段时间内需要增减的人力资源； T是提高或改进后节省的人力资源。;例：某公司现有员工200人，三年后，因业务发展需要增加100人，其间，由于技术的提高，可以节省25人。问该公司三年后需要的人力资源是多少？ 解：已知P=200；C=100；T=25； 根据公式： NHR=200+100-25=275（人） 该公司三年后需要人力资源275人。 特点：根据经验来预测，要求预测人员素质高，比较适用于技术稳定的企业的中短期人力资源的预测。;2、成本分析预测法 该方法是从成本的角度进行预测，其公式： 式中：TB为期末人工成本预测总额； （S+BN+W+O）是目前人平人工成本； a%是每年增加人工成本的平均百分数； T是指年限；;例：某公司计划三年后人力成本总额控制在300万元/月。目前员工的平均工资是1000元/月；平均奖金是200元/月；平均福利是720元/月；平均其他收入是80元/月。公司计划对人力资源成本投入按5%的比率增长。请预测该公司三年后的人力资源数量。 根据公式：TB=3000000；BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=3 经计算得：;NHR=1304（人） 该公司三年后所需人力资源数为1304人。 特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目标年份人力资源要求量，较为精确。但不可预测不同类别员工的需求量。;3、趋势分析法 趋势分析法是根据企业过去员工的数量变化状况，对未来人力需求变动趋势作出预测。 计算公式： NHR=a?[1+(b%-c%) ?T] NHR是期末人力资源需求量； a是目前已有的人力资源量； b%是平均每年发展的百分比； c%是企业计划人力资源发展与企业发展的百分比差异； T是年限;特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上只考虑时间因素这唯一的变量,没有考虑未来时间变化中其他相关因素对趋势的影响。 例：某企业目前有500人，计划每年以15%的速度发展，计划与实际发展的差异控制在10%，三年后该企业需要多少人？ 解：已知a=500，b%=15%，c%=10%，T=3 根据公式： NHR=500×[1+(15%-10%)×3] =575（人） 三年后该企业需要575人。;4、转换比率法 转换比率分析法：将企业的业务量转换为人力的需求量。该方法是一种有效的短期需求预