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* 2．什么是“正常”？ 要了解异常管理，需先弄清楚什么是异常，而“异常”则是相对于“正常”而言的。那么，台塑的“正常”是什么？主要包括两大类：制度和目标。 （1）以制度为异常管控基准 如前所述台塑集团形成以事业部制度、目标管理制度和个人绩效制度为中心的，涵盖生产、资材、工程、营业、财务、人事六大管理机能，包括规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机说明6个层面的制度体系，并将其信息化，为全集团的经营管理活动提供了一整套的行为规范和作业标准。依制度设定的异常管控基准涉及范围非常广泛，渗透到台塑集团日常运营管理的每一个细节，甚至连员工出差在路上花的时间都会设定基准，在规定时间内要到达出差目的地，否则当做异常事项反应到对应的上级主管。 现以财务管理的异常判定基准为例说明如下：台塑集团的财务异常管理主要涉及资金调度、出纳收支、一般账务、材料账务、固定资产及成本管理等方面，异常的判定标准均在财务相关管理制度中予以明确规定，并固化到ERP系统中，以利于异常出现时，OA系统可以立即自动提示及跟催，并要求检讨与改善 以财务管理的异常判定基准为例说明如下：台塑集团的财务异常管理主要涉及资金调度、出纳收支、一般账务、材料账务、固定资产及成本管理等方面，异常的判定标准均在财务相关管理制度中予以明确规定，并固化到ERP系统中，以利于异常出现时，OA系统可以立即自动提示及跟催，并要求检讨与改善。 * （2）以目标为异常管控基准 对于经营业绩方面的异常管理通常设立目标值作为异常管控基准，也就是台塑集团所提倡的目标管理中的目标的设定。依目标设定异常管控基准主要涉及经营过程中的质量、效率和成本等方面，大到集团的总体经营绩效指标，小到工厂生产的良品率、材料收率、生产日产量等都是会设定目标值作为异常管控基准， 举例如表2.1.6所示。目标的设定标准通常有同行业最佳水平、企业过去最佳水平、设备设计值、理论值等方面。以目标为基准的异常管理实际上是台塑集团的目标管理，重点适用于成本管控方面，因在报告的下一部分会进一步详细分析，在此暂不细说。 * （3）异常管控标准的动态灵活性 管控基准，通常给人的感觉是一成不变缺乏变通的，但台塑的异常管控基准具有良好的动态灵活性，主要原因是异常管控标准本身也是异常管理的对象。以上提到，制度是异常管理的管控基准，值得注意的是对于制度运行本身，台塑也会设定异常的管控标准，并据以进行异常管理，以保证制度本身是合理的。 * 台塑异常管理过程中，异常的识别和发现途径主要有：信息系统、人工检查。 通过“管理信息化四部曲”后，管理制度管控基准及目标管控基准都已固化于ERP系统，当产生异常时，系统会自动稽核识别并提示相关人员进行处理，如图2.1.8所示。台塑大部分的异常信息均已实现系统自动提示和反馈，部分举例如图2.1.8所示。以产品质量良率为例，出现异常（也即没有达到目标）时，一个月内没有达到目标系统只会将异常信息反馈到班组、课及厂长级别，超过一个月则系统自动反馈到事业部经理，第二个月还有异常反馈到各大公司（如台塑、南亚、台化等）总经理，第三个月还是异常则通知到总管理处总经理室，总管理处总经理室会发函给出现异常的工厂确认原因及相关处理对策。 * * * 基于价值链的战略成本管理以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为基础，以产品设计(成本)、适时生产系统(时间)和全面质量管理(质量)等基本环节为重点，优化企业“作业链-价值链”，塑造企业核心能力,提高企业竞争优势。 战略成本管理的首要任务：不同战略选择下如何组织成本管理 战略成本管理的核心：成本优势 * 基于价值链的战略成本管理以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为基础，以产品设计(成本)、适时生产系统(时间)和全面质量管理(质量)等基本环节为重点，优化企业“作业链-价值链”，塑造企业核心能力,提高企业竞争优势。 战略成本管理的首要任务：不同战略选择下如何组织成本管理 战略成本管理的核心：成本优势 * 通过价值链分析，确认企业的价值活动，及企业在行业价值链中的位置。将价值活动所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，判断是否增值活动。 增值作业：该作业将带来状态的改变；状态的变化不能由前道作业来完成；该作业使其他作业得以执行。 非增值作业：是否满足组织相关利益者的管理要求 * * 　　在全球企业经营环境迅速变化的过程中，一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。1980年以后，美国企业开始积极向日本的同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革，并没有给美国企业带来明显的成效。在这