海尔流程再造与信息化研究报告.pdf

海尔流程优化与信息化 研究报告 集团总裁办企业管理部 - 1 - 目 录 概 述1 1. 海尔简介3 2. 海尔流程优化与信息化的背景 4 3. 海尔流程优化与信息化的发展阶段 6 4. 资源投入7 5. 海尔流程优化与信息化实施的路径 9 5.1 目标确定9 5.2 观念引入9 5.3 核心流程梳理及整合 10 5.4 组织机构调整 12 5.5 流程优化与信息化实施 14 5.6.流程再造与信息化的效果 17 6. 总 结18 - 2 - 概 述 作为世界白色家电第一品牌，海尔以高质量的产品，先进的管理 模式和制造技术在中国企业中享有较高的盛名。在海尔成功的道路 上，流程优化与信息化的建设过程对海尔起着决定性的影响。 二十世纪末，在经历前期高速发展的基础上，海尔迅速发展成年 销售收入超过200 亿的大企业，但是随着海尔的快速发展，原有组织 结构间出现了信息不能共享，沟通困难等一些列“大企业病”迹象， 同时，国内市场逐渐趋向饱和，行业竞争异常激烈，在这种背景下， 如何让海尔继续保持这种高速发展的动能，如何构筑企业的核心竞争 力，以及如何使企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构适应个 性化的市场要求。所有这些都是海尔当时急待解决的问题，“流程优 化和信息化建设”也就是在这种背景下提出的。 海尔流程优化与信息化建设主要以流程梳理、整合为核心，以订 单为纽带，重新整合管理与市场资源，在OEC 管理平台上形成每一个 人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每 一个人（流程）的收入都由市场来支付的运营模式。它强调以首尾相 接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂 的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等 绩效指标取得显著的改善。 流程优化与信息化建设过程中建立起员工的责任心和个性化需 求有机联系的管理创新机制，把原来管理控制下建立起来的工作责任 心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机 - 1 - 制。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大 限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。 海尔流程优化与信息化建设实施后大大提高了响应市场的速 度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响。 本报告对海尔流程优化与信息化的历程进行研究，希望能对三一 的流程优化与信息化建设提供参考。 由于时间有限，报告中难免存在不妥之处，恳请批评指正。 - 2 - 1.海尔简介 海尔集团成立于1984 年，经过20 多年的发展已成为世界白色家 电第一品牌，集科研、生产、贸易及金融各领域于一体的国际化企业， 2009 年销售收入达 1243 亿元。 2010 年海尔集团品牌价值855 亿元，连续9 年位居“中国最有价 值品牌排行榜”首位。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、 热水器、电脑、手机、家居集成等19 个产品被评为中国名牌，其中 海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2008 年6 月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600 强”评选 中，海尔排名13 位，是排名最靠前的中国企业。2008 年7 月，在《亚 洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200 强”中，海尔集团连续五 年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。 在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的 “OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链” 管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有 美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD 国际管理学院、法国的欧洲管 理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的 30 余个管理案例被世界12 所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活 休克鱼”管理案例被