成本管理的战略性思维概述.pptVIP

缓解瓶颈制约的一般方法 1. 消除瓶颈工序的闲置时间 2. 只加工那些能增加销售和产量收益的零件和产品,不加工那些只增加库存的零部件和产品 3. 将那些不必一定要在瓶颈机器上生产的零件转移到非瓶颈机器或设备上生产 缓解瓶颈制约的一般方法 4. 减少瓶颈工序的生产准备时间和加工时间，产量收益只能通过增加瓶颈产量来提高，增加非瓶颈产量对产量收益没有任何影响 5. 提高瓶颈工序生产零件的质量，瓶颈工序生产低质量产品比非瓶颈工序生产低质量产品的代价更大 生产过程中的八大浪费 过多的生产 过多的库存 过多的搬运 不合格品 多余的加工 多余的动作 等待 过多的管理人员 2. 降低成本 价值链重构为企业利用成本优势改变竞争基础提供了可能，通过业务流程再造，去掉或减少不能增加客户价值的活动，将会大大降低企业的运营成本，提高劳动生产率 价值链重构的背后 价值链重构中的成本分析 价值链分析不仅可以帮助企业找到自己的竞争优势，也是企业进行成本分析、实施成本控制的基础 价值链中的每项价值活动都包括了成本/资源的消耗，在成本分析中要考虑各种价值活动的成本，将营业成本分摊到引起它们发生的活动中去，使成本与价值活动相配比，而不是与会计分类相一致 作业成本法 结构性/执行性成本动因 成本驱动因素 员工责任心能力利用 质量管理 作业量 执行性成本动因 结构性成本动因 规模 范围 经验 技术 多样性 成本地位 执行性成本动因 - 与企业执行作业程序相关的成本驱动因素 结构性成本动因 - 与企业基础经济结构/影响战略成本趋势相关的成本驱动因素 规模：在研发、制造、营销等方面的投资规模 范围：企业价值链的长度/宽度 长度 业务范围 宽度 规模 经验：员工熟练程度的积累 技术：企业在每一项价值活动中所运用的技术 处理方式 多样性：提供给客户产品/服务的种类 影响企业战略的成本动因 1.策略性成本 直接涉及提升企业核心竞争力的支出 2.非策略性成本 经营所必需，但不能提高利润的所有花费 什么是核心竞争力? 能创造顾客认可的附加值 能提供具有差异化的竞争优势 3. 能为企业的持续发展做出贡献 策略性成本与非策略性成本 对策略性成本的花费应高于竞争对手，无论生意好坏，策略性成本不能省 当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时，你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真正对提升公司业绩有帮助，哪些是在浪费和烧钱 对非策略性成本要无情剔除至骨头 固执地怀疑每一项非策略性成本，如果没有证据表明它必须存在，就要设法剔除 增值活动与非增值活动 什么是增值活动？ - 能为客户/企业创造价值的活动 是不是目标客户所需要的? 从客户的观点来看,(而不是企业自己认为)，它真正的价值是多少? 市场上是否有其它更重要的价值? 要付出多少代价来创造这个价值？ 价值是否会随着需求的改变而改变？ 增值活动与非增值活动 什么是非增值活动 - 与增加利润无关的活动 处理客户投诉时间 验货时间 搬运时间 等待时间 储存时间 增值活动判断 是否绝对需要？ 作业活动 是否切合客户需求？ 是否切合企业需求？ 实际增加价值 企业增加价值 非附加价值 是 否 否 否 是 是 如何增加增值活动减少非增值活动? 将每天的工作分为三类: 1 能增加收入或削减成本的工作 2 维持目前收入和运营所必需做的工作 3 别人希望你做但对利润毫无帮助的工作 原则: - 干完第一类工作再干第二类 - 干完第二类工作再干第三类 - 有选择地干第三类工作 1、价值链重构 影响企业竞争力的两个时间 瓶颈管理 – 制约理论 2、成本动因分析 策略性成本/非策略性成本 增值活动/非增值活动 小结： 成本与绩效考核 1. 成本中心 - 只对本责任中心的成本负责 2. 利润中心 自然利润中心 - 向市场销售商品、提供劳务 人为利润中心 - 按内部转移价相互提供产品/劳务 3. 投资中心 - 既对成本利润负责，又对投资负责 责任中心分类 成本中心分类 类型 特点 典型代表 标准成本中心 生产的产品稳定而明确 单位产品所需投入量是已知的 重复性的生产活动都可以建立标准成本中心 制造业工厂、车间、工段、班组 费用中心 产出不能用财务指标衡量 投入/产出之间没有密切关系