某药业销售渠道整合与管理教材.ppt

（五）、渠道整合考虑的因素 1、确定目标细分市场和各市场的营销目标。 2、分析评估经销商在该二级市场开拓市场和管理市场的可能性和管理能力，首先看其是否愿意开拓二级网络，其次看其是否能够达成公司设定的二级网络覆盖各项综考核指标和销售任务目标。 3、认真权衡，最后确定采用何种渠道整合模式：由经销商建立分支机构（厂家协助）还是厂家自己独立设立二级分销商或者厂家直销连锁药店和个体药店。 （六）、设立渠道整合专项基金 1、对愿意放弃自己覆盖能力较弱区域的经销商给予精耕细作支持，保证其销量不下降。 2、用于寻找二级市场经销商竞赛的支持经费 3、把经销商变成协作服务型分销商所需要的支持。 4、协助经销商建立二级分销网络的费用。 5、自己组建二级分销网络所需的资金。 6、沟通、协调、公关费用。 （七）、防止渠道变革中的渠道崩盘 1、事先考察有可能取代现在渠道的经销商（代理商）整体资讯状况，以防万一渠道成员反目措手不及。 2、掌握经销商的二级网络和详细产品分销分销状况，确知自己的市场在哪里，产品流向何方，以便即使接过来也能顺利过渡。 3、事先有意透露一些信息出去，有意刺激经销商（找一位总部市场部人员有意与另外一家谈判），并设法把信息透露出去，万一问起，经理可以搪塞是总部行为。二是有意向经销商的个别二级客户透露掉换和增加经销商信息。让其透露给谈判经销商，对对方造成心理压力。需注意对经销商问起时有合理解释才行，不至于弄巧成拙 （八）、二级市场经销商开发流程 经销商开发流程图 如何考察二级市场经销商 定量分析表 考核因素 定量分析指标 权重 地域覆盖 二、三级分销商以及零售商的数量、质量 　 业务范围 业务范围的吻合度、种类多少、代理品牌冲突性 　 公司规模 近三年的销售额、利润 　 员工素质 员工的学历、文化水平以及培训状况 　 产品结构 代理产品的档次、价位等的合理程度 　  定性分析表 考核因素 定性分析指标 权重 企业文化 价值观念和行为准则 　 经营管理水平 管理者的综合素质，管理制度及其执行情况 　 员工精神状态 工作态度、员工流动比率 　 公司的成长性 各项业务的经营销售状况 　 二、渠道冲货与价格体系混乱防治 第一部分：串货原因分析 本质原因：价差与渠道重叠 1、企业价格体系控制问题－－价差太大： 地区价差。 季节价差。 调价前后的价差。价格变动前信息控制不严，造成一些经销商或者个人囤积货物，等涨价后，他再低价出货牟利！ 大小客户价差：大客户销量大，因此可以拿到更低价格。 串货原因之一：价差 串货原因之二：管理失误 年销售目标任务过高，经销商和自己的业务员都感到完不成任务，只有一起串货。贴现。 年终为业绩，区域经理要求经销商压货，以其它促销支持（变相降价）为条件，第二年经销商无奈串货。 奖励制度设置不合理：随任务成几何基数增加时，导致经销商为拿奖励而串货。 奖励采取货物方式，如果代理上区域市场容量达到极限，如果想套现，必然低价串货。 串货原因之三：经销商利益驱动 为了不费力气就拿到利润，不惜降低出货价，销到异地（尤其是销量大、终端促销做的好的地区）去。 当资金困难需要套现时，也会不惜低价倾销。 换货：几种产品组成套装换取另外一个地区的连一个套装。不要把我们的产品搞成带货产品。 经销商放弃我们产品后者即将倒闭时，会低价串货乱市。 * 花红药业销售渠道整合与管理 一、渠道整合与二三级销售网络组建。 二、渠道冲货与价格体系混乱预防。 一、渠道管理整合与二三级销售网络组建。 第一部分:渠道模式、问题、趋势 （一）、中国中小型药企渠道模式及问题分析 区域总经销模式＋助销：经销商做物流、资金流＋企业做促销信息流。 区域代理＋助销模式：代理商做物流、资金流＋企业做促销信息流。 区域总经销（代理）物流、资金流、促销信息流全部由经销商或者代理商负责。 自建办模式：自己人员做物流＋资金流＋促销信息流。 注意：几种模式各有优缺点，且给中间商的价格体系和激励方法完全不同。 （二）、 “大客户（总经销商、代理商）＋炒作模式”现状 1、分销覆盖任务难以保证：造成广告大规模打，一些区域却没有货物。渠道覆盖消费者的公式是： 厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率＝消费者覆盖率 90% × 70% ＝ 63% 原因：业务流程、人员素质、网络现状及拓展能力、整体服务能力（货物储运、配送、发票）、决策水平、利益矛盾、终端促销能力等都较低下。 2、、分销商无人做终端促销工作。 3、销售政策执行不力。 4、惰性增加，积极性难以调动。 5、管理水平低下，尤其是市场数据分析能力缺乏，常造成积压和断货。 选择各级经销商（代理商）必须具备的三大件 有一定的资金实力、设备实力和人员实力。尤其是人员观念、思维、发展战略。