第四章 生产运作计划.pdf

第四章 生产运作计划 第一节 计划管理概论 一、企业计划的层次及特点 企业中的各种计划一般可分为战略层计划、战术层计划和作业层计划三个层 次。生产运作计划与其他计划一样，具有以下三个层次： （一）长期生产运作计划 长期生产运作计划属于战略计划范围。它的主要任务是进行产品决策、生产能 力决策以及确立何种竞争优势的决策，涉及产品发展方向、生产发展规模、技术发 展水平、新生产设施的建造等。 （二）中期生产运作计划 中期生产运作计划属战术性计划，在我国企业中通常称为生产运作计划或年度 生产计划。 （三）短期生产作业计划 短期生产作业计划，或称生产作业计划，它任务主要是直接依据用户的订单， 合理地安排生产活动的每一个细节，使之紧密衔接，以确保按用户要求的质量、数 量和交货期交货。 二、生产运作计划工作的主要内容和主要指标 （一）生产运作计划工作的主要内容 1、市场研究与综合计划 包括市场调查、预测和综合计划的制定。市场调查是对市场状况的过去以及现 在的了解。综合计划则是对生产任务按产品系列的一种大框架安排，而不是一种具 体到产品品种的具体生产安排。 2、主生产计划 即生产大纲。它是对全年生产进行综合平衡，对设备能力、劳力等进行平衡， 即所谓的定盘子。 3、生产作业计划 4、作业分配（日常派工） （二）生产运作计划工作的主要指标 生产运作谋划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期等。 1、品种指标 2、产量指标 3、质量指标 4、产值指标 三、生产运作计划的编制步骤 （一）生产运作计划编制的原则 1、以销定产 2、合理利用企业的生产能力 （二）生产运作计划编制步骤 第一，分析企业内外部环境，收集信息资料。 第二，统筹安排，初步提出生产运作计划指标。内容包括产量指标的优选和确定、 出产进度的安排、品种的合理搭配等。 第三，综合平衡，确定生产运作计划指标，编制计划草案。把生产任务的需要与能 力供给进行平衡，使生产任务得到真正的落实。 第四，讨论修正，批准实施。计划草案要经过有关人员的讨论，提出修改意见，并 认真进行修改后，交有关领导部门批准实施。 第五，考核和总结生产运作计划的完成情况。这一步许多企业都没有认真执行，实 际上这是为下一期生产运作计划编制工作能够做得更好所进行的非常重要的一个环 节。 四、生产运作计划的制订方法 （一）品种的确定 （二）生产运作计划的图表法 图表法又称运输表法,是一种直观、简单的也是应用较普遍的生产运作计划优 化方法。在此方法中考虑的成本项目有以下四种：正常生产成本，加班成本、外协 成本和库存成本。 （三）生产运作计划的线性规划模型 对于生产多种类型产品，具有多种约束条件的生产运作计划问题,有效的解决方法 是采用线性规划模型,借助计算机求最优解. 线性规划是解决资源合理利用和资源合理调配的有效方法.它涉及两个具体方面的 问题:一是市场需求已定,如何统筹安排、精心策划明智最少的资源丰富市场需求； 二是资源数量已定，如何合理利用、合理调度，以取得最大利润。 五、企业年度生产大纲的制定和生产进度安排策略 （一）企业年度生产大纲的制定 企业年度生产大纲规定企业在计划年度内出产的产品品种、规格、质量、数量 和大致的交货期限。企业年度生产大纲是企业年度经营计划的重要组成部分，它反 映企业在计划年度内生产发展的方向和水平。 编制企业年度生产大纲的依据是企业的发展战略、中长期生产发展规划和当年 的生产经营目标。 （二）生产进度安排策略 1、均衡生产策略 即制订的生产运作计划是“均衡”地出产产品，将全年计划产量按各月平均日产 量相等的原则，在全年各月中进行分配。 2、跟踪策略 即所制定的生产运作计划是对市场需求变化予以跟踪，产品生产量随着市场需 求的增减而升降。 3、混合策略 混合策略既保持了生产相对的均衡，又具有一定的跟踪势头。 （三）传统计划方式中存在的问题 1、计划编制中存在的关键问题 主要有以下几个方面：（1）现行计划管理体系无法进行生产任务和生产能力之 间的精确平衡，而只能是大框架（年）的平衡，从而无法保证每一时段的生产都江 保持平衡。这样就从根本上潜存了计划的危机。（2）现行计划体系主要是以产品 为计划对象（单位），通过建立“配套表”的方法来解决零部件的生产库存问题。 2、计划执行中的关键问题 主要有以下几个方面：（1）计划执行过程中一旦出现问题，则采用“缺陷表”的 方式