[目标管理]目标管理与绩效评估.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 實施平衡計分卡專案之步驟與時程 實施時間 平衡計分卡專案時間表 大約需十六週 基本前提：組織單位已規畫完成其策略 組織單位已有現成之市場與顧客研究 * 實施平衡計分卡專案之步驟與時程 建立平衡計分卡流程之四大步驟 步驟一：界定衡量結構 選擇適當之組織單位作為實施對象 辨別SBU與總公司之連結關係 步驟二：建立對策略目標之共識 進行第一輪訪問 綜合會議 第一階段執行研討會 * 實施平衡計分卡專案之步驟與時程 建立平衡計分卡流程之四大步驟 步驟三：挑選及設計量度 子團隊會議，為平衡計分卡每一構面 列出一組目標及其詳細說明 描述每一目標之量度 描述如何量化每一量度 圖示每一構面內及四個構面間之各量度如何互相銜接 第二階段執行研討會 步驟四：制定實施計畫 發展實施計畫 第三階段執行研討會 完成實施計畫並及時實施平衡計分卡計 畫 * 評核的方法和程序 分類程序法 分階程序法 圖表評核尺度 重要事件法 行為定錨評核尺度 * 績效管理與企業經營 績效管理應支持公司的使命、遠景及價值觀 績效評估與員工參與 績效評估與員工發展 * 部門績效評估 事業部(群)的績效評估 生產部門的績效評估 銷售部門的績效評估 人力資源部門的績效評估 研發部門的績效評估 * 員工績效評核 僱主方面 員工方面 結果 提供適當的報償 評價執行工作的情況 留住員工繼續工作 增加報償或升遷 有權力指派調派工人作 評價其所提報償的公平性 被期待執行可靠的工作 執行工作令雇主滿意 努力執行好工作 對工作執行有責任 關係的維持與否 執行與評估 留任或解雇 工作與機會 責任與指派 * 11項績效評估的難題： 被評者會受威脅 批評者會受威脅 弄不清楚什麼是績效評核 暈效結果 寬嚴效果 中心傾向 內部考評者的信度 比對效果 零合問題 近況效果 偏見與主觀 * 訓練考評者的評核技巧 評核者必須清楚受評估者的工作責任 評核者必須具備受評估者的正確情報。 評核者必須有評估標準來判斷受評估者的績效。 評核者要能與受評估者溝通與解釋他所判斷的依據 * 評核的目的 用來做為甄募、解雇和升遷的目的。 用以報償或激勵員工。 提供員工個人的發展情報。 確定訓練的需要。 * 評估的標準 應評估工作的目的 衡量員工的績效必須排除員工本身所不能控制的變相。 對員工的績效評估要較重視工作結果；對領班、課長、經理的績效評估要重視過程和結果。如領導、計劃、組織、控制、溝通、激勵、解決問題等等，都是過程。 所評估的品質和數量要並重；僅重視數量，將會危害到公司生存和發展。 績效評估必須與員工的出勤率、怠工率，以及服務期間都要加以考慮。 以上各種資料的來源，可由生產資料、個人資料、銷售資料、觀察資料而獲得。 * 推動績效管理挑戰 評鑑或衡量的公正性 取得領導者認同與執行 工作職掌與績效之間的連接 員工落實執行 薪酬與績效之間的公平性 矩陣管理引起的困擾 讓制度可以存活延續 * 策略性薪資或績效薪資 公司全員對工作價值的共識 分階法的工作價值評價 分類法的工作價值評價 績效薪資(獎金)之算法 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 目標管理與績效評估 主講人: * 目標管理的定義 目標管理的由來 1954年，由著名的經營學者Peter Drucker在其著作「The practice management」中開始提倡。 認為「企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之寄與，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。」 E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，在其著作「Management by Results-Result Management」中，將杜拉克所說之目標，定義為「Expect result」，說明了目標管理的實際做法 D.馬克瑞格在1960年提出，個人在工作中尋找工作的意義，而投入的結果，將對達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出Ｙ理論 * 目標管理的定義 目標管理 乃是一種管理發展的方法，用以改進經營方法，提高經營績效為目的。 在組織內主管與部屬之間採用會商的方式，共同研究商訂工作方針與目標，訂定成果評價標準，啟發各級人員，以達到改進經營績效的目的。 * 實施目標管理的程序 目標設定的階段 〈步驟一〉在設定目標以前，要把所屬單位的全體員工集合在一起「發掘問題