从专业人才走向管理概述.pptVIP

主讲：苏锋利 从专业人才走向管理 前言 1. 学与思的区别 2. 有容乃大 3. 投入的态度 第一讲 课程的内容与结构 、 1.技术人员转化为管理人员的背景 . 1)技而优则管 2)IT业迅速发展、规模壮大 3)客户需求多元化 。 　 。 2.技术人员与管理人员的特质区别 技术人员 管理人员 管事 管人 细 粗 非黑即白 非黑非白 对事不对人 对事又对人 关心过程 关心结果 算加法 算乘法 收敛思维 发散思维 科学 艺术 量化 概念 古板 灵活 3.技术人员转化为管理人员的四大障碍 1)强将手下无弱兵 2)不打无准备之仗 3)亲力亲为 4)追求技术完美 第二讲：管理者的PODC 什么是管理？ 管理者的基本工作:决策、分配、指导和控制 （2）不同管理层所需要的相关管理技能 2)不同管理层侧重的工作 做（do），想（think），说（talk）。 （3）管理中的计划 计划（plan）、组织(organise)、领导(direction)和控制(control) 所谓计划是指为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。做计划时必须考虑的主要因素有： 资源 目的与目标 资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等。以下着重强调三种资源： 时间资源 时间资源不仅指完成任务所需的时间跨度，还指对时机性的把握，例如经营企业既不能步调太快，因为很容易成为后人汲取经验教训的牺牲品，又不能太慢，否则无法占取先机。 信息资源 信息资源的特点是：有风险、需要投资、无形性、可复制性以及去伪存真性。  环境资源 目的与目标 身体强壮的人 练习: 1.白纸对折,在对折(横折);在左下角撕一公分半圆; 2.在对折(横折),中间部位撕一公分正方形; 3.右下角,撕出1.5公分半圆 组织就是按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程。 组织 六点半打扫卫生 领导即通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。 六点半打扫卫生 领导 控制是指定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为。 控制 通常有两种控制方案：一种是拖延完成，另一种则是通过追加资源以保证按时完成。 第三讲：管理者的角色规范 1.人际关系角色 傀儡.联络者。 领导者。 2.资讯性角色 负责进行信息的管理、监察、传播等工作 3.决策性角色 谈判者 资源分配者 危机处理者 第四讲: 管理者的习惯养成 1.思维的层次 意识 前意识 潜意识  探索欲望 也就是一探究竟的好奇心。  服从欲望 即内心中对于重要人物、权威的服从意识。  社会集体主义 又称跟从，也就是从众心理，容易接受群体的影响。 2.习惯的养成 意识层面改变行为 这一规律在两种情况下可能会例外：  智商太高或者太低  行为需要付出的努力足够小，而回报足够大  回报要足够大，但也要通过个人的价值思索要求  回报要及时，及时性的奖励和惩罚才更具效用 利益回报点 第五讲: 管理者须具备的个人习惯 应当养成以下三种个人习惯： （一）关注结果 （二）眼观大图 (三)紧扣要事 (一)关注结果 1.组织目标是工作的核心 2.价值贡献点 3.关注成果的要求  更关注产出，而非投入 不要过多地强调自己付出的精力，或是自己的辛劳，决定管理人员价值所在的，是工作的产出究竟是什么。  成果是指有成效的结果 结果必须是具有价值和成效的结果，这是最关键的，否则就是无效的。  享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐 （二）眼观大图 三个泥水匠的故事 眼观大图的要求 眼观大图的习惯对于管理者的要求是： 关注自己的价值贡献，而非工作本身 改变专才成通才 理解自己在整体中的位置及贡献 整体的思考问题 动态及系统思考问题 练习：正方形内正方形 1.第一象限的空白处：大小一样、形状一样、面积相等的两块 2.第二象限的空白处：大小一样、形状一样、面积相等的三块 3.第三象限的空白处：大小一样、形状一样、面积相等的四块 4.第四象限的空白处：大小一样、形状一样、面积相等的七块 换眼镜 传统思维的缺点 传统的专业技术人才的思维具有以下缺点： 局限 只站在自己的岗位角色上局限、片面地思考问题，而忽视整体的利益，不能前瞻性地思考未来。 惯性 受以往经验、价值的影响，过分依赖以往的成功经验，形成了固化的惯性思维，不能根据实际情况加以变通。 强加于人 喜欢把自己固有的思考方法、行为方式强加给自己的下属，认为以自己优质的专业水平，自己成功的方法一定能适用于任何人，对方不能接受还往往认为是辜负了自己的苦心。 Y23理论 Y(t+1)=Y（t）2 1的平方 1.000001的平方