绩效技术在企业培训中的应用.ppt

绩效技术在企业培训中的应用 绩效技术在企业培训中的应用 一、企业培训的重要性 二、基于绩效技术的企业培训 三、企业培训的模式 美国培训与发展协会在对全球500强企业关于人类绩效行为调查报告（Human Performance Practices Survey）中称每年约有550亿美元用于正式的雇员培训。 一个关于1000家企业的研究发现，提高10%的劳动力教育投资可以使劳动生产率提高8.6%，而同样价值的投入如果放在工具或建筑上，生产率只能提高3.4%（National Center on Educational Quality of the Workforce，1995）。 培训本身已经成为一个巨大的产业。美国华尔街已经发现培训公司的巨大潜力，资金已经开始从投资银行和基金向培训企业流入。 一、企业培训的重要性 企业培训是指根据企业的战略发展要求，系统地提高和发展个体、团队与组织效能的一种方法。 企业培训关注的是个体知识、技能和态度（KSAs）的改变，及这种改变能够在多大程度上迁移到工作情境中，从而促进大规模的团队和组织的变革。 一、企业培训的重要性 二、基于绩效技术的企业培训 需求评估 组织支持 组织分析 需求分析 任务和知识、 技能、能力分析 人员分析 培训目标 标准的建立 评价模型的使用 个体差别 实验内容 培训程序 的选择和 设计 培训 培训效度 迁移效度 组织内效度 组织间效度 需求评估 培训与发展 效果评价 （一）需求评估阶段 （二）培训与发展阶段 （三）效果评价阶段 二、基于绩效技术的企业培训 1、组织支持 与高级主管建立关系 与组织成员建立关系（联络团队） 2、组织分析 根据组织短期和长期的战略目标，系统地检查组织中可能影响到这种目标的各种成分。 3、需求分析 4、任务和知识、技能和能力的分析 5、人员分析 6、确定培训目标 （一）需求评估阶段 1、培训方案的制定 2、培训环境的选择 3、培训课程的开发 4、培训的组织落实 （二）培训与发展阶段 1、设计评价的标准 培训的效度：在培训中受训者是否学习到什么？ 迁移的效度：在培训中学习到的东西是否迁移到工作环境中，提高了工作绩效？ 组织内效度：在同样的组织中，新参加培训的人群的工作绩效是否与最初参加培训人群的绩效有所不同？ 组织间效度：一个组织中的培训项目是否能用于另外一个组织中？ 2、评价的实施 （三）效果评价阶段 基于面对面讲授的培训 基于E-Learning的培训 基于混合学习的培训 三、企业培训的模式 案例1：摩托罗拉的培训体系 摩托罗拉大学(MU－Motorola University)是一所摩托罗拉内部专门设置的、为摩托罗拉各事业部、客户、员工及合作伙伴设立的教育培训机构。 摩托罗拉的教育培训系统主要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计、实行培训和培训评估四部分。相应地，摩托罗拉大学设置了四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信息中心及课程运作管理部。 案例1：摩托罗拉的培训体系 培训需求分析：摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作，分析组织现状与组织目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，并提供组织发展的咨询和培训方案。 培训设计：摩托罗拉大学课程设计部负责采购、设计、开发、改编以及翻译培训课程以满足公司及事业部发展的实际需求。 案例1：摩托罗拉的培训体系 培训的实施：课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理，以及进行核心项目的管理等。培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记，课程的安排。 培训的评估：培训信息管理中心还负责培训评估结果的分析 。 考查学员对所学课程的反应如何； 考查学员对课程内容的掌握情况； 课程学员是否将所学的知识转化为了相应的能力； 投资回报率，即考查培训投资为各事业部及员工个人所带来的效益。  案例2：IBM的员工培训 新员工培训：取决于员工的不同职属 一类主要针对行政管理人员（Back-Office培训），旨在让他们了解IBM的企业文化、政策等，回到岗位后还要跟着一名指定的指导人员边工作边学习，这种“师徒制”能帮助新员工尽快熟悉工作，分享老员工的知识和经验，不断进步。 另一类则针对销售、市场和服务人员（Front- Office培训），在进行3个月的集中强化培训后，他们回到各自的岗位后还要接受6-9个月的业务学习。 案例2：IBM的员工培训 经理人培训：经理角色@IBM项目是IBM历史上最大的一次对经理人学习主动性进行的研究，涉及到IBM32000位主管和经理人，帮助没有很多时间的经理人学习更多的领导专业技能。 “经理人Jam”——基于公司内网的学习平