非量化部门绩效管理系统设计1.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 变换法 如果现行岗位工资都是按岗位四要素测评归级确定的，并经过实践证明是合理的。则可采取变换法确定岗点。其方法是在制定具体方案时，将同档的岗位工资额变成点数，也可按同样的倍数放大或缩小。 这种方法适用于现行岗位工资已能较准确反映岗位差别的企业。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 一、确定评估者 确定评估者的基本原则 确定评估者的基本原则:谁知情谁评估 大多数情况下，主管或下属是最合适的评估者。 其它可能的评估者：被评估者；服务对象；协作部门或岗位。 被评估者个人也可以对自己的绩效结果进行评估，但必须对其评估结果进行封闭处理。 确定评估者的基本思路：客户关系图 秘书 经理 起草日常信件、通知等； 录入、打印文件； 收发传真、信件； 接待来客 财务部 财务所需数据相应票据 差旅安排 会议后勤 其他日常服务 业务人员 评估之前应做的几件事情 1、进行持续的绩效沟通 2、收集绩效信息 3、复习绩效合约 二、选择评估方法 非量化部门绩效评估可采用的主要方法 1、评级量表法 2、强迫选择法 3、排序法 4、强迫分配法 5、成队比较法 6、关键事件法 7、短文法 评级量表法 这是在对非量化部门进行绩效评估时，最常用的评估方法。 这种方法的操作形式是，给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评估要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后给出总的评估。 使用评级量表法进行评估，最大的问题是容易使评估者产生晕轮误差、趋中误差和过宽误差。 强迫选择法 运用这种方法，评估者必须从三个或四个描述员工在某一方面的工作表现的选项中选一项（有时选二项）。 采取这种评估方法，可以避免评估者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他的通常的评估误差。 这种方法的最大问题是很难用于开发目的。 排序法 把员工从最有效率到最无效率进行排序。这种方法是强使评估者在预定的范围内评估员工，减少了过宽和趋中误差。 排序法是比较性的：评估者评估员工是按每个评估要素把员工互相比较，而不是把员工和某个标准进行比较。 排序法只适用于部门内部。不能把部门内的排序合成为全企业的排序。如果要在全企业进行比较，可按单项进行排序，然后规定每一项排第几就得几分，最后进行加总，按总分高低在全企业进行排序。 排序法的好处是简单易行，速度快。对员工的数量化的评估可以直接与报酬改变或人力资源管理决策挂钩。 排序法的不足是不能用于人力资源开发。另外，排序法很难用于比较不同部门的员工从而决定不同部门员工之间的提升或人力资源变动。 强迫分配法 和排序法相似，强迫分配法要求评估者按事先的分配比例分配对他们的员工的评价。如下表所示 部门： 评估者： 日期： 评估期： 说明：请把所属员工分为最差、较差、一般、较好、好五类，把部门中的员工分到各类中去，不要超过规定比例。 最差 10% 较差 20% 一般 40% 较好 20% 好 10% 在这种方法中，评估者把员工两两进行比较，然后选出一个总体上成绩较好的员工。 成队比较法只适用于被评估者很少的情况。如果人数太多，则太费时间。 成队比较法 关键事件法 关键事件法是利用一些收集到的工作表现的特别事例进行评估，而平常的或一般的工作表现均不予以考虑。这种方法强调的是代表最好或最差表现的关键事例所代表的行为。 关键事件法具体又可分为年度报告法、关键事件清单法、行为定位评级法、混合标准评级表等。 短文法 评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处与缺点的例子。 由于这种方法迫使评估者讨论绩效的特别事例，它也能减少评估者的偏见和晕轮效应。由于评估者得列举员工表现的特别事例，而且不使用评级量表，因此也能减少趋中和过宽误差。 这种方法最适用于小企业或小的部门，而且主要目的是开发员工的技能，激发其表现。 三、确定评估期限 确定评估期限应该考虑的几个问题 1、不同评估标准（指标）应有不同的评估期限。 一些需要全年才能看出结果的评估标准或指标最好是