绩效考核知识培训教材.ppt

* 要点： 从4个方面介绍岗位目标。 * * 建设性反馈方法2 BEST反馈 Behavior description（描述行为） Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（谈些积极的事情） STOP 停！ 仔细倾听，试图以别人的观点来看问题 做一下深呼吸，保持冷静 弄清所有的问题以确定你以理解 承认你听到的和懂得的而不去争论 整理你听到的，然后决定你同意什么 接受反馈 积 极 聆 听---你会写“听”字吗？ “The key to listening is with the ears , the eyes and the heart.” 倾听的层次 同理心的听 专注的听 选择的听 敷衍了事 听而不闻 面谈后常见的四种结果 沟通 成功 员工不接受评分， 并认为自己业绩 不好是公司政策 不利等原因造成 员工不接受评分，并指出了确凿的证据，主管评估错了 员工心理完全抵触，基本一言不发 绩效考评与薪酬 绩效考评与培训 绩效考评与职业生涯规划 绩效考评与综合激励 绩效考评与员工优化 绩效考评结果的运用 亚当斯的公平理论 员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为: 自己的付出/自己的所得=?别人的付出/别人的所得 1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献 2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资 3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬 4,人们可能辞去工作 ***员工是通过与他人比较的相对值来做判断的 绩效与薪酬 三个阶段： ?低保障高激励的初始阶段 ?保障激励并重的发展阶段 ?高保障低激励的成熟阶段 绩效与薪酬 培 训 行为 结果 绩效 时间 公司的期望 绩效与培训 培 训 行为 结果 绩效 时间 公司培训的现实 绩效考核结果的应用 考核结果的运用 薪酬分配 职务升降 员工培训 确定月度和年度绩效工资和年终奖金，员工调薪降薪的依据 根据员工绩效差的方面，进行针对性地培训 绩效优异是职务晋升的必备条件 通过绩效考核，可以最大限度的发现人岗匹配程度， 并进行相应的工作指导，根本上解决经理的困扰， 员工的困惑 评优 根据员工绩效成绩记录，结合公司评优方案评选优秀员工给予奖励。 小　结 绩效管理成功的五大因素： 应当把绩效管理作为企业管理的核心 必须与战略紧密结合 必须兼顾短期与长期、财务与非财务、内部与外部等各项目标的达成 必须重视沟通在整个过程中的作用 必须从始至终让员工参与 祝愿大家工作顺利 谢谢！ * * * * * * * * * 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 * 激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。　　　 绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果，管理者须细细思量。由于乐队指挥者的指挥才能不同，乐队也会作出不同的反响：或者演奏得杂乱无章，或者表现出激情与才华。 * * *  * 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问，不管不问的最终结果只能是害了员工，于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。需要注意的是，沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养，一个职业的道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者首先是一个负责任的人，所以，贵在坚持。 * * 团队57页 * * * 目标设定窍门 小测验 1 厨房的破损度应保持在最小 2 在1/10前以不超过40工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误 3 在1/1前减少当前经营所需的费用 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 5 在15/1前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000美元 6 在不增加费用的前提下，在6/1前手表的销量增加10% 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 8 记录班级注册的错误不得超过总