20120220-主管工作-绩效面谈.pdf

绩效面谈绩效面谈 招募培训中心  绩效面谈的目的绩效面谈的目的  面谈前的准备  常见的面谈问题常见的面谈问题  面谈中应注意的问题  面谈的技谈的技巧  绩效面谈中的误区  为什么要进行绩效面谈  如何进行有效地绩效面谈 如何进行有效地绩效面谈  绩效面谈可能遇到的问题  对考核结果形成对考核结果形成一致的看法致的看法  既承认员工的优点，又指出存在的不足  对下对下一阶段工作的期望达成阶段工作的期望达成一致的协议致的协议  讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等  绩效反馈绩效反馈 ◦ 将员工的绩效情况反馈给他们  绩效改进绩效改进 ◦ 共同分析存在的问题，制定改进计划  主管人员的准备  选择适宜的时间  准备适宜的场地  准备面谈的材料  充分的心理准备  员工准备  准备自己绩效的资料或证据  准备好个人发展计划  准备好向主管提出的问题准备好向主管提出的问题  将自己的工作安排好 1. 员工抵制面谈，认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变 相扣工资相扣工资 。经常出现的情况是经常出现的情况是：：要么员工对绩效考核发牢骚要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的夸大自己的 优势，弱化自己的不足；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽 经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不了解。 2. 批判会批判会，面谈时谈时一些主管要么喜欢扮演审判官的角色些主管要么喜欢扮演审判官的角色，倾向倾向于批评批评下属的属的 不足；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵， 绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑 于主管的权力，口服心不服。 3. 走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事， 员工感觉面谈没有实际作用员工感觉面谈没有实际作用。。 4. 主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不 拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方 矛盾重重矛盾重重。 5. 面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见，让员工感到工作照 旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间”。  建立彼此信任的相互关系建立彼此信任的相互关系，形成有利的面谈气氛形成有利的面谈气氛  清楚说明考核与面谈的目的是培养和发展员工自己  鼓励对方讲话鼓励对方讲话，考核者要多听考核者要多听，不要打岔或只顾表达自己不要打岔或只顾表达自己 的看法  注意对方的感情注意对方的感情，避免发生对立情绪和产生冲突避免发生对立情绪和产生冲突  集中绩效本身而回避性格问题  集中未来而不是追究既往集中未来而不是追究既往  优缺点并重，突出优点和对未来工作的期望  以积极的方式结束面谈以积极的方式结束面谈，，焕发出员工的激情与壮志等焕发出员工的激情与壮志等  几种典型面谈方式的处理  几种典型面谈方式的处理  优秀的下级  与前几次比没有显著进步的下级与前几次比没有显著进步的下级  绩效差的下级  年龄大工龄长的下级年龄大工龄长的下级  过分雄心勃勃的下级  沉默内向的下级沉默内向的下级  发火的下级  学会倾听学会倾听  使用目光接触  展现赞许的点头和表情展现赞许的点头和表情  避免分心的举动或手势  提问提问  复述  避免中间打断说话者避免中间打断说话者  不要多说  使听者与说者的角色顺利转换  使听者与说者的角色顺利转换  表达的技巧表达的技巧  提一些开放性的问题  作出适当的反应作出适当的反应  恰当的提问  晕轮效应  通过获得知觉对象某一行为特征突出印象，将其扩大成为整体行为特 征的认知活动。  以点代面以点代面  近因效应  是在交往过程中最近是在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作 用。  期望效应  知觉者期望某一事情发生，则这一事件更有可能发生。  投射  把自己的特征视为他人特征的倾向。 为什么需要绩效面谈为什么需要绩效面谈 如何进行有效的绩效面谈如何进行有效的绩效面谈如何进行有效的绩效面谈如何进行有效的绩效面谈 绩效面谈可能遇到的问题绩效面谈可