轮岗实施靠流程.docx

定期的甚至是每天的沟通是岗位轮换成功的一个关键。事前、事中、事后的沟通是整个高管轮岗实施过程中不可或缺的环节。 　　日本三洋集团在深圳筹建某子公司期间，由香港三洋派一名部长到深圳任总经理全权负责。该位总经理带同自己招聘的中层管理人员，在非常艰苦的条件下克服了诸多困难，用3个月的时间完成筹建，3个月后走上了正轨。然而，日本总公司突然发来工作轮调文件，以轮岗时间到期为由将其调回日本任职，同时委派另外一名部长接任总经理。 　　由于事发突然，轮调原因也没有公布，很多中层管理人员都无法接受。因此，尽管轮调按期进行了工作交接，原总经理在帮助新任总经理熟悉工作、人员后回国不久就辞职离开了三洋集团。而留下的中层管理人员不少萌生了去意，士气极度低落。 　　类似的情况在深圳某大型电子制造企业出曾经出现过。该公司在第二轮的高管轮岗中，由于采购总监轮岗至品管总监后，品管部的中层员工对其外行管理内行、薪酬比过高的情况非常不满。最后这位总监不得不黯然离职。 　　无疑，高管轮岗的收益是诱人的，尤其是那种跨子公司、跨部门、跨地域进行的轮岗。但是，即使规划再完美，如果在实施过程中稍有不慎，仍然会导致轮岗的失败。 　　成立专门机构 　　在确定需要实施高管轮岗计划之后，如何妥善推动轮岗计划？美世人力资源咨询公司总咨询师王宪亮说，最好的做法是，成立一个专门的组织机构，负责专门的岗位轮换的组织工作。这里的组织机