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从投资者角度审视美国大型银行的竞争力 2007年前，以花旗集团、美国银行等为代表的行业 龙头领跑美国银行业。次贷危机的洗礼使摩根大通和富国银 行从众多知名银行中脱颖而出，成为近年来美国盈利能力最 好、风险控制能力最强的两家大型银行。与这两家相比，曾 经的霸主花旗集团和美国银行则大伤元气，盈利能力虽然在 恢复，但步伐沉重。 金融危机是银行核心竞争力的试金石 银行业属于规模经济行业，需要达到一定的规模才能够 体现出经营优势。通常来讲，规模大的银行通常具有更大的 成本优势。在次贷危机之前，花旗银行是美国规模最大的银 行，各项经营指标表现良好，业务创新能力、业务发展的均 衡度都处于行业中上游水平。那个时期，花旗银行相当于美 国银行业的一面旗帜。但花旗银行风控存在的巨大漏洞，在 ■ ■■次贷危机中暴露出来。由于在资产证券化业务中承担了过多 的风险敞口，导致2008年度出现了 513亿美元的营业损失, 2009年度再度出现了 79亿美元的营业损失。这两年的损失 ■ ■■ 合计基本相当于2010?2014年五年间营业利润的总和。 在金融领域中，“大而不倒”的经验说法屡次验证，对 于往来企业和储户来讲，大型银行是安全级别较高的交易对 手，但对投资人来讲，“不倒”却并不意味着不亏钱。作为 一名理性的投资者，在银行业中如何选择合适的标的进行配 置，对这个问题的不同回答，在几年之内对投资业绩的影响 可能较小，但从一个较长的周期（例如10年）来看，投资 业绩的差别可能会非常明显。 在金融危机爆发前的2005?2006年，摩根大通的营业 利润分别为155亿美元和202亿美元，而花旗集团的净利润 则达到了 294亿美元和296亿美元。从资产规模、资本充足 率、净息差等指标中也无从寻找孰强孰弱的证据。但危机到 来时和危机过后的表现，反映了很多无法用数字表达的核心 竞争力。（见图1） 四点核心竞争力 风险控制得当 银行的风险控制能力在大部分时间里都得不到有效的 检验，但一旦经历一次金融危机，看似无本质区别的银行， 座次便会被重排，甚至很多耳熟能详的名字都会永远地停留 在人们的记忆里。 在2005?2007年，以次级贷款作为基础资产的资产证 券化业务开始变得十分火爆，金融机构都希望能从中分一杯 羹。摩根大通一开始也在着手扩大该项业务。但2006年年 底，摩根大通发现坏账率开始上升，便开始削减次贷业务量, 甚至拒绝承销次级资产支持证券产品，导致固定收益承销业 务量明显负增长，该项业务的排名从第三滑落至第六。2008 年中期，当花旗、美国银行等纷纷爆出数百亿美元的巨亏时, 摩根大通的亏损只有50亿美元左右，对资本的消耗基本可 控。在危机来临时能够少亏，这是风险控制能力强的表现。 实力的保存为后续业务的成长埋下伏笔。 比之下，次贷危机给富国银行带来的损失更小，机会更 大。2006年，富国银行资产总额仅为美国银行的33. 02%, 为花旗银行的25. 58%；净收入为美国银行的39. 84%,为花 旗银行的39. 09%；不良贷款率比美国银行高出0.5个百分点, 比花旗银行高出0. 45个百分点。如果从指标来看，富国银 行根本不属于第一阵营。但富国银行专注于传统银行业务， 对与次贷相关的新型业务基本没有染指，因此在危机中受到 的直接损失非常小。2008年年底，富国银行的资产规模已经 进入第一集团，稳健的盈利能力显得格外耀眼。概括一下富 国的风控理念，看不懂的业务慎做甚至不做，这是很多银行 明白但没能做到的至关重要的风控原则。 成本控制合理 2004年，摩根大通收购美一银行(Bank One),原美一 银行的领导者杰米戴蒙随后成为摩根大通的首席执行官。在 最初的几年里，杰米戴蒙首先从控制成本出发，对规模庞大 而臃肿的摩根大通进行瘦身，首当其冲的是进行了数次裁 员。当时的裁员计划非常清晰，基本不针对客户服务层面， 而重点指向公司内部的官僚机构。这样的裁员使公司能更高 效地运转。通过对业务部门及支持部门的整合，使人员得到 更合理的运用，大大节约了人力成本。削减成本的另一重要 举措在于业务剥离，例如私募股权业务和部分自营投资业 务。这样，整个机构可以集中优势兵力做好主业。 另外，客户对一体化金融服务的需求为银行业追求规模 经济和范围经济提供了机遇，银行通过业务与地域间的协 同，也是节约成本的重要手段。摩根大通的数次并购均较为 成功地实现了集团内部的互补和互惠。2000年，大通曼哈顿 银行与JP摩根的合并实现了零售业务与批发业务、“平民 化”与“贵族化”路线的优势互补；2004年，与美一银行的 合并使摩根大通的业务不再局限于东北部，将业务拓展至美 国中西部和西南部，这改变了业务区域过于集中的问题； 2008年，以低廉的价格对贝尔斯登和华盛顿互惠的收购，使 摩根大通的投行、零售