出版社重大项目管理制度(战略管理部拟文).docxVIP

出版社重大项目管理制度 第一章总则 第一条为了进一步规范并推进全社重大项目的建设，通过科学合理的项目管理机 制培育与促进新业务的发展，充分调动各业务部门、职能部门人员组织、参与项 目的积极性，实现以项目驱动转型，提升工作效率的目标，特制定本管理制度。 第二条本制度适用于经PMO审核通过、报备社委会、予以立项的全社重大项目。 第二章重大项目的界定 第三条重大项目的定义： 由社委会规划并指定实施的，或由部门提出且符合下述第四条标准的，对全社的 中长期发展具有全局性、战略性的重大影响，在一定的时间和一定的预算内，通 过完成一系列独特的、复杂的相互关联的活动，实现明确的目标或达成特定目的 的骨干项目。 第四条重大项目的衡量标准： 原则上，全社重大项目一般应符合下述标准之一： （一） 对全社业务发展具有战略意义； （二） 需协调社内外多种资源； （三） 获得政府专项资助； （四） 人力、财力、物力投入量大。 各部门日常进行的例行工作不在本项目定义的范围内；如有不符合以上标准的特 殊项目可单独提出申请，由PMO （重大项目管理办公室）与社委会共同决议审 批。 第三章重大项目管理制度及组织结构 第五条重大项目管理制度: 全社重大项目管理实行项目负责制，项目总监为直接责任人，确保项目目标 达成；项目经理起统筹服务、代理监督作用，包括组织项目成员开展工作、向 PMO汇报项目情况、协调项目内外资源、控制项目经费合理使用等。 第六条重大项目组织结构： 重大项目在社委会的指导下，由PMO监督管理，由项目总监、项目经理、项目 核心成员及项目参与人员共同实施。 社委会评审小组项目总监 项目总监 社委会 评审小组 项目总监 项目总监 项目项目 项目 项目 经理 经理 项目 项目 经理 经理 核心核心| 核心 核心 | 成员 AM 核心 核心 | AM 第七条社委会在全社重大项目管理中的职责: （一） 参与年度重大项目的规划； （二） 参与重大项目的立项表决； （三）重大项目的经费预算审批; （四） 对PMO进行指导和监督； （五） 项目出现重大变化时，审议项目变更方向； （六） 重大项目总体验收后评价的确认。 第八条PMO在全社重大项目管理中的职责： PMO,全称为重大项目管理办公室，是全社重大项目立项规划和项目运营管理 的主管机构，直接对社委会负责。PMO对项目服务于战略目标的程度进行评估， 对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。PMO 有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，根 据需要中止项目或采取其他行动，并参与共享资源或专用资源的选择、管理和调 配。PMO并非新设立部门，而是针对出版社重大项目进行管理的横向组织机构。 （一）PMO的主要职能包括： （1 ）参与项目规划与评审 整合全社内外部信息，形成年度重大项目建议方案； 根据项目需求，指定专人开展项目调研； 组织项目评审小组，参与项目立项表决； 对全社进行重大项目规划信息发布。 （2） 推进项目实施 通过项目审计，监督项目组对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守 程度； 对项目实施进度、项目质量及项目费用等定期回顾与评价。 （3） 把关项目验收 对项目后期验收评估等进行监控管理及合规审查； 组织项目评审小组听取结项汇报及表决； 对重大项目的实施结果进行评级。 (4)项目群管理 对所辖的全社重大项目的共享资源进行管理； 识别和制定重大项目管理办法、最佳实践和标准； 指导、辅导、培训各项目组； 管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件； 对跨项目的沟通进行协调。 PMO组成人员职责： (1 ) PMO主任，负责各重大项目的最终确认； PMO副主任，负责各重大项目的日常管理； PM0成员：由PMO主任提名人员担任，承担PMO日常工作； PMO秘书,负责项目会议组织、文档管理等工作。 在运行初期，PMO组成人员均为兼职。 第九条项目评审小组在全社重大项目管理中的职责： 项目评审小组由PMO根据各项目特点组织内外部专家成立，对项目规划与立项 进行评估，与社委会共同参与项目立项表决，并听取项目结项汇报，参与项目结 项后评价。 第十条项目组在全社重大项目中的职责： 项目组负责项目具体实施的方案设计与进度控制。各项目组应设立项目总监一名, 项目经理一名，项目核心成员及项目参与成员若干名，所有成员均可跨模块、跨 部门成立相应的项目小组，解决目标问题。 项目总监：由社领导担任，负责项目的整体把控及指导，对项目负有全责； 项目经理：项目立项后由PMO指定，候选人应优先考虑项目发起人或项 目主要执行部门的核心干部。项目经理负责项目组筹备与协调工作，对整个项目 执行过程和完成情况、预算执行、绩效考核及奖金分配负全责； 项目核心成员：由项目经理组织，应全程参与项