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* 因果图 2015.2.11. * 三. IT外包管理 1. IT服务外包 外包：对外部信息系统资源进行采用，组织只专注自己的特定业务，而将相关信息系统业务承包给外部的专业信息服务机构 1995年，Merrill Lynch公司 Sybase公司推荐Trusted Global Advisor (TGA)系统 彻底检修其信息技术基础实施 IT外包 1996年，Yankle集团调查500家外国公司 90%公司至少有一项主要业务职能已进行了资源外包 45%公司信息技术环境的某些主要部分也已资源外包 研究机构，财富500，2/3企业进行了IT外包 2015.2.11. * 外包优点 企业可以提高对信息技术、信息人才的利用效率 可获得前沿技术 集中于核心业务 更好地预测成本，减少成本 快速调度，结合本地现场工作和远程工作，使研究、开发、测试、服务效率都大大提高 提高质量，许多优秀开发商的流程遵从严格的国际质量标准 外包缺点 无法掌握技术 对系统的控制能力下降 战略信息保密性下降 对其它组织产生依赖 系统维护更新成本高，系统使用成本高 2015.2.11. 哦* 外包管理 定义外包需求 策划外包承包商的现在选择 外包合同的拟定 推荐并管理各外包项目监理 执行外包合同 监控项目进展 积累外包获取财富 评估外包承包商业绩 维护外包承包商关系 2015.2.11. * 外包类型 整体外包 多项/选择性外包 合资/战略资源联盟 买入式外包 外包开发 将组织需要开发的信息系统交给其它组织进行开发，通过签订合同的方式可以确定开发的时间的长短、开发的费用和所能得到的服务 2015.2.11. * 远端处理 计算机程序处理通过输入输出设备同一个位于远端的计算机系统相连来实现。处理作业通过联机终端提交给位于物理上处于远端计算机 咨询 组织经常会遇到组织中没有具有经验或能力的合格人才来解决某些问题的情形，则要向顾问进行咨询 设施管理 与独立服务机构与其它企业签订合同，将企业需处理的数据放在提供服务的机构的设备上运行，也可以由提供设施服务的机构帮助企业挑选信息系统设施，并负责安装、运行和管理 2015.2.11. * 服务公司 根据客户的需要提供设备、软件以及计算机专业人员。一个有自己计算机部门的企业，如果缺乏某种特别的硬件或程序，或在某一段时间里缺乏足够的存储能力，都会寻找服务公司作为组织内部信息处理能力的补充 卖方 既是为组织提供软硬件的供应商，也是一个组织可以获得服务的很重要来源，但往往他们的技术特长不被组织所重视。与咨询公司不同的是他们有偏见，更偏好自己的产品 计算机公用设施 为用户进行远端处理，提供计算机服务。与远端处理、服务公司有差别，只提供处理服务而不提供其它服务 2015.2.11. * 外包开发开发步骤 选定要开发的系统 定义组织的逻辑需求 制定方案征求书（RFP） 评价方案征求书并选择开发商 测试和验收 监督和重新评估 外包开发方案征求书 问题描述 现行系统描述 新系统描述 系统支持要求 开发时间要求 开发成本要求 回复打分标准 回复截止时间 2015.2.11. * 海外外包 发达国家、地区聘用薪水高 不发达国家、地区聘用薪水低 相当一部分软件开发工作进行外包，把软件开发、测试、技术支持、信息处理和存储等转移到海外 大多数美国的Call Center雇员只有高中学历 几乎100%发展中国家同行Call Center的雇员都有大学学历 本国1/5薪水可以聘请高学历的知识工人，所以采取外包降低聘用成本 市场咨询机构Gartner 2004年底，将有40%以上的美国IT企业将实行业务外包 芯片制造商英特尔公司、软件业微软，已把一部分软件开发工作进行了外包 2015.2.11. * 2. 外包风险管理 IS外包风险 成本容易超出客户预算 内部的信息系统专业能力流失 失去对信息系统的控制 使用的产品种类受限制 存在损失战略信息的风险 开发商倒闭 开发商系统落后 开发商的文化与人员适应性差 难以对开发方的职能与安排进行控制 形成对开发商的依赖 2015.2.11. * 风险控制 建立各方可度量和实施的共享目标和回报 严抓关键成功因素 引入多个承包商作为激励机制 严格把关筛选承包商 建立绩效矩阵，定期回顾绩效指标 执行定期竞争性评估和基准检查 建立一个交叉职能的合同管理团队 在合同中明确数据的所有权 实施短期合同 2015.2.11. * 承包商筛选衡量指标 企业的IT专业技术 企业之间的文化是否相符 企业对所服务客户所在行业的理解 与客户方以前有否合作关系 标准的认证 企业界的口碑 流程的能见度 定期检查承包商绩效指标 对问题的响应时间 软件无