主管全面管理技能提升培训课件.ppt

主管全面管理技能提升培训 jenny 2015-6-25 从业务技术能手走向管理 这是充满着痛苦与挣扎的历练之旅 职业主管九项管理能力模型 团队管理 自我管理 绩效管理 员工培育 授权 领导力 角色认知 时间管理 有效沟通 计划管理 绩效评估 员工激励 角色认知 时间管理 有效沟通 什么是管理？ 管理就是 运用手中的资源 去达到目标 培养、带领、激励下属充分发挥作用 把事情做正确，实现个人价值。 人在社会中的角色 角色认知 一个优秀的管理者需要清楚自己的身份与职责，以及自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，要有一个明确而清晰的定位 胃和四肢的故事 有一项调查： 企业管理者因不能认清自己的职位的变化导致角色错位、角色缺位、角色模糊，导致80%的管理者50%以上的工作毫无价值或者价值缩水。 角色认知 角色将决定 角色将会决定 你的行为 你的职责 你的工作关系 你的位置 角色雷达：扫描经理的定位 角色雷达扫描主管定位 角色认识三个维度 平级的同事 委托——代理关系 投资人 投资人 投资人 董事会 总经理 部门经理 基层主管 员工 逐 级 委 托 逐 级 代 理 下属的角色 角色定位： 职务代理人（上司的“替身”） 我是上司的“替身” 主管的职能 职 能 说 明 执 行 正确领会上司的意图 服从上司的指挥 就如何完成任务提出自己的建议和所需要的帮助 尽力克服困难，圆满完成任务，做到让上司满意 及时准确地为上司提供基层信息 承担的责任 及时向上司汇报任务完成的情况 出现问题时，不推卸、不指责、不埋怨，自己主动承担责任，并从自身找原因 遇到困难时，要走在下属的前面，并妥善解决问题 作为下属应注意点 六大注意点 代表上司进行管理 体现决策层的意志 有全局观 正确地做事情 力求实现个体价值 赢得上司的信任 角色雷达：扫描经理的定位 作为主管常见的角色错位 常见的错位 自然人 领 主 向上错位 民意代表 提问 当“民意”与“上意”冲突时，你将如何处理？ 不要冒闯平级的“领域” 正确对待平级主管的批评 力争赢得平级的信赖 批评技巧 说明 定目标 要定准批评的目标 明意思 批评语言要尽可能明确 巧说话 用“相信”、“我觉得”来讲，不要用责备或傲慢的语言 要结果 所批评的行为必须是可以修正的，如果根本就不能修正，就没有必要批评了 重方式 善于融批评于闲谈、娱乐等无形无意之中，以减少对方的紧张、戒备、抵触等心理，这有利于对方接受批评 看反应 批评中密切注意对方的反应 点区别 让被批评者明白你可以同意他的看法，但是别人未必同意 要自知 箭在弦上，引而不发，以促使对方自觉、自悔、自新 言危害 要强调对双方都有危害，使其明白如果不改，你也受他拖累，改对双方都有益，这虽有些埋怨的意思，但他绝不会说你在多管闲事 要适度 画龙点睛，点到为止，切忌画蛇添足。 用表扬 善于用表扬代批评，这里表扬是策略，批评是目的，即所谓“醉翁之意不在酒”，不宜做出结论式或定性评语 善体谅 体谅对方的处境和感情，等候最适合的时机再发表批评，冲口而出的批评常不受控制，因而影响批评效果 主管要撑握的批评技巧 page.1 角色定位：内部客户 主管角色七大变化 工作内容：做业务 做管理 实现方式：野 牛 领头雁 工作方式：个性化 组织化 人际关系：感 情 事 业 工作力度：守 成 变 革 管理方式：指 导 授 权 目 标：个人 团 队 作为下属的上司五大角色 作为下属的上司 角色的认知 业务员型 精英型 堕落型 官僚型 业务能力 管理能力 27 作为下属的上司常见的角色问题 官僚 领导 角色转换一 官的表现 简单粗暴 只知道“看管” 高高在上 以势压人 玩弄权术 个性化 组织化 角色转换二 个性化管理 “移动靶”现象 “运动式”管理 诚信问题 自己就是法 制定而不维护 越级 随意性 情绪化 组织化 维护者 契约精神 职业化 精英型主管 业务型主管 角色转换三 业务型主管的表现 只抓业务（经营）、不抓管理 做业务（经营）如鱼得水，做管理手足无措 认为只要业务（经营）一好百好 一事一议，不举一反三 整天忙于救火，很少探究管理特别是人的根源 不分轻重缓急，眉毛胡子一把抓 事必躬亲，大包大揽 只相信自己，不信任下属 个人英雄主义包打天下 用自己所达到的业务（经营）水平作为衡量下属工作的尺度 常见问题 仅仅关注事情怎么办 不分轻重缓急 没有举一反三 不信任下属 只想到自己冲锋 职业主管 好人主管 角色转换四 好人主管（好好先生）的表现 关心下属 注重人