2019年咨询顾问与访谈技巧概述.pptVIP

2 进入访谈－回答采访 听懂问题，明确来访者提出问题的目的，以及所希望了解的内容； 直接切入主题，消除可能产生歧义之处，在回答前深入思考； 列举辅助案例，以便进一步解释说明。 2 进入访谈－访谈收尾 在大多数访谈中，您能阐述所需信息的时间是很有限的； 结束面谈时，若有任何疑问，可以向来访者补充； 向来访者表达诚意，如果之后有补充，或者项目组有其他问题，会积极配合。 3 信息校验 安排其它相关人士（包括流程上游或下游的员工）进行交叉检查； 与来访者一起审核数据。 4 后续跟进 跟进访谈还未解决的问题； 提供访谈中所需资料； 留下联系号码。 培训内容 访谈配合 个人形式访谈步骤与技巧 团队形式访谈步骤与技巧 定义与使用场合 步骤 访谈准备 进入访谈 1 定义与使用场合 定义 参与7-10个拥有某些共同特征的人进行团队访谈，就某些焦点问题进行深入讨论。 小贴示：集体访谈需要明确的焦点及进行团队访谈必备的技巧。 使用场合 深入了解参与者对程序、产品及机遇等的理解、感受及思维方式。 如果适当提出焦点问题，集体访谈将是有用的工具。 2 步骤 1. 了解访谈目标 2. 确定参与者 3. 邀请参与者 4. 制定访谈计划 5. 生成访谈大纲 6. 参与团队 7. 分析及解释具体流程 8. 撰写访谈纪要 9. 跟进 准备 实施 分析 报告 跟进 3 访谈准备 确定面谈目标 确定需要准备哪些信息 辨别信息访谈者 决定访谈参与者 制定计划及估计所需资源 确定访谈提纲 4 进入访谈 确保不会偏离主题。 注意时间，确保团队完成任务。 每个参与者都应参与—没有人主导，没有人被排除在外。 仔细聆听讨论。 尊重及使用不同的角度及观点。 提问技巧 时间管理:资源与范围,把握重点 观察和发现事实 面谈技巧: 控制面谈气氛与方向 沟通:正式,双向 提问问题 聆听 随手记笔记 提问技巧－问题类型 封闭式的问题(Closed Question) 开放式的问题(Open Question) 思考型/跟进型问题(Follow up Question) 引导式的问题 没有声音的问题 应避免的问题 : 诈欺式,多重式,含糊不清 回答三个问题： 问题找到没有？做什么？ 解决办法找到没有？怎么做？ 问题是否真被解决了？做得怎样？ 任务导向型：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 过程导向型：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 知识传递型：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓“授人以鱼、不如授人以渔”。 战略合作型：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程和在项目过程中知识的转移，除非做咨询是为了做秀给上级或股民看，而不是用于提升管理水平和竞争能力。 专业技能和经验：IT基础知识，信息安全基础知识，快速学习 有效的沟通能力：人员沟通，培训宣讲 整体分析的能力：有效的方法论，项目管理，合理假设，结构化思维 认真负责的态度：人品 优秀的解决方案：咨询公司所提供的方案建立在系统的框架之上，通过详细的调研，结合企业的发展阶段和现状，并借鉴成功的管理实践，使之具有很强的针对性，并且使之落实到具体责任和操作，应用表格化等工具，形成非常强的操作性。 人员的积极参与：企业领导层尤其是一把手亲自负责，有决心和承诺，支持并参与项目。企业员工担当责任，积极参与、共建，并认真执行。咨询顾问担当责任，具有独立性、专业精神、并全情投入。 持续的实施推动：管理上的变革，不破不立。在变革进行中，当人们感到这种破可能使自己在某些方面失控时，抵触情绪就会出现。适当的做法可以使人们易于接受这种变革。 管理咨询七步成诗 问题描述：首先搞清楚企业要解决的基本问题，这应该是具体的、有内容的，而不是泛泛而谈。例如公司屡屡发生员工泄密事件，令管理层很头疼，之前已经做过很多技术措施，但问题依然存在，相比其他同类型公司，或者ISO27001标准，差距巨大，管理层希望能从