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商业培训文件，未经赵磊先生批准，请勿传播 企业目标管理实施培训 实施和学习目标管理的作用和意义 内容 何谓目标管理 A公司目标管理现状分析现 状 现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系 现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度） 有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系 A公司目标管理现状分析存在的问题 各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验 部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而 忽视其他部门的利益 影响其他部门利益 甚至损害其他部门利益 A公司目标管理现状分析存在的问题 设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的 目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系 目标不可控 未能体现轻重缓急 未分出基本要求和较高要求 A公司目标管理现状分析存在的问题 关注过程有时忽视的结果导向 过多地关注态度 没有及时的反馈与辅导 下级埋头拉车，不抬头看路 上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下级目标的关系） A公司目标管理现状分析存在的问题 没将目标与有效的行动计划相联系 好目标难落实 没有进行目标评价或评价不科学 评价前后不一致 已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响 内容 内容 内容 KPI技术的综合运用 高层管理人员的立场 明确公司战略目标并予以传达 以及时的信息传递手段克服信息不对称现象 关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系 营造良好的工作氛围 提供资源支持 制定相应的考核激励政策 中层管理人员的立场 加强对公司目标的理解 克服与其他职位的人攀比 克服做熟不做生，惧怕挑战的心理 克服讨价还价 克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门 为下属及上级提供支持 下属立场 克服 尽量压低 相互攀比 接受命令和指示的习惯 个人目标与组织目标冲突 解决阻力的方法 解释目标带来的好处 鼓励自己设立目标 循序渐进 目标与绩效一致 及时提供支持 目标管理卡 力求简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体 目标管理与绩效管理的关系 可将重要的工作目标做为绩效指标 巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系 在部门众多工作目标之间区分 巩固性目标：5S管理 突破性目标：新技术或流程 对某一目标的目标值进行区分 成本降低：降低值为3％ 低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求）， 高于此值要奖（突破性目标值、较高要求） 在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来 绩效管理的主要目的 评估过去的绩效 制定绩效改进方案 设定未来绩效目标 建议培训发展需要 系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据 评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础 同时也能让员工了解上司对他的看法 业绩改进流程 内容 内容 内容 目标管理实施的步骤 设计总目标 订立目标管理工作目标， 工作期限，数值标准， 以及达成目标的计划 执行目标管理 计划的各项工作 考核执行结果 追踪以及检查审核 未达成目标的原因， 发掘以及改善异常现象 最终目标：降低成本； 提高经营管理绩效 健全企业体制 通过目标对应 评估企业阶段 发展成果 通过检查监督 实现目标执行 1、根据分析目标差异的原因，评估目标现状对企业经营策略，企业战略产生 的影响 2、根据实际情况由目标执行人提交改进意见和思路 3、由公司高层提议，人力资源部组织进行问题分析和研讨，确定候选目标执行 人的审核和匹配准备 4、由于宏观环境影响的问题，需要分类对待，如果出现问题，拟定计划中应 改包含应急计划，如果临时突变影响目标和计划，是否按照流程及时提交变更 意见与思路等 5、由于内部运营环境的问题，根据原先规范的责任人，提出相关评估质询，对于 资源提供交叉责任没有落实的，由目标执行人对拟定资源计划不准确负责 目标管理实施的步骤 设计总目标 订立目标管理工作目标， 工作期限，数值标准， 以及达成目标的计划 执行目标管理 计划的各项工作 考核执行结果 追踪以及检查审核 未达成目标的原因， 发掘以及改善异常现象 最终目标：降低成本； 提高经营管理绩效 健全企业体制 通过目标对应 评估企业阶段 发展成果 通过检查监督 实现目标执行 1、评估内部运行机制和方式是否适应下一年度发展规划 2、重新评估战略、资源，经营策略情况 3、评估运营类型定性指标完成情况 4、在年度会议上提供相关运营改善建议，尽量实现改进内容，具体量化 行为化，结果化的形式 5、依据年度经