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第七章 领导环境 领导环境的含义 一 　领导环境的构成变量 二 　领导环境的分类 三 　 文化与领导环境 四 第七章 领导环境 一、领导环境的含义 领导环境是指制约和推动领导活动展开的各种自然要素和社会要素的组合。是政治、经济、文化和自然要素影响领导行为模式和社会氛围和外在条件。 第七章 领导环境 二、构成领导环境的变量 自然变量 政治-法律变量 教育变量 一个国家的教育性质和质量是决定其管理者业绩水平的关键因素 在所有的外部环境中，教育在改变领导者工作态度方向的影响最大 第七章 领导环境 二、构成领导环境的变量 社会-文化变量 社会文化 变量主要体现在文化传统、社会心理、意识形态、个人价值取向等几个方面。 反映型 没有对自己或他人的意识，仅对基本的心理需要作出反应 部落型 受原始社会的传统的影响， 利己型 自私，不为他人着想，顺从于他人 因袭型 对持不同价值观的人容忍程度不高，严格 操纵型 雄心勃勃，以贿赂和强迫等手段操纵人和事 客观型 对持不同价值观的人容忍程度高 现代组织中的社会价值观 第七章 领导环境 三、领导环境的分类 内部环境 组织的性质与类别 组织内部的小传统 下属的成熟度 工作的结构化程度 领导者的特质 特点 关系取向领导 任务取向领导 个体 经验 专业 对奖励的淡然态度 无影响 替代 无效 替代 替代 无效 工作 高结构化程度 提供自身的反馈 满足个体的需要 无影响 替代 替代 替代 无影响 无影响 组织 正式明确的目标 严格的规章和程序 内聚力高的工作群体 无影响 无影响 替代 替代 替代 替代 领导的替代因素和无效因素 第七章 领导环境 三、领导环境的分类 外部环境 政治权力的影响 社会心理的影响 外来文化影响程度的高低 环境类型 特点 平静、随机型 环境简单且平静 环境对组织影响最小 单个的小型组织存在于其中 平静、串型 环境变化不快，可以对因果关系作出概率估计 组织形成等级层级，并实行集权化控制 温和、活跃型 存在许多相似的组织 必须不断变化且非常混乱 动荡型 对内部组织和管理的影响很大 组织依赖共研究与开发工作，以适应竞争的挑战 外部环境类型与特点 特点 对组织的影响 稳定的环境：变化不大，有一定的规律和较大的确定性 组织有规范的操作和严格的正规的结构 中性环境：不太稳定，不太动荡 组织要面临稳定的环境也要面临变化，组织结构不严格也不正规 动荡的环境：不断变化、高度的不稳定，结构不正规 组织面对环境的不断变化，而且要适应这些变化 外部环境的性质、类型及其对组织的影响 第七章 领导环境 四、文化与领导 高内涵与低内涵的文化模式（high-context and low-context ） “内涵”指相互行动和交流的环境及信息背景。 高内涵的文化模式依赖非语言及细微的情境线索，依赖高度的个人的人际关系沟通。 低内涵的文化模式沟通时注意语言表达比而不是情境线索。 高内涵文化模式与低内涵文化模式国家差异 日本 阿拉伯 拉美 意大利 英国 法国 北美 德国 瑞士 情 景 语 言 由 高 到 低 因素 说明 高 低 权力距离 个人接受权力不平等分配的程度。高权力距离的文化中，权力较大者和权力校小者之间的鸿沟很深 非律宾、墨西哥、阿拉伯国家、新加坡、印度 丹麦、奥地利、芬兰、以色列、瑞典、挪威、新西兰 不确定性回避 容忍不确定性和模糊性的程度。较高的风险回避和较高的风险容忍，并且追求绝对真相 希腊、日本、葡萄牙 香港、英国爱尔兰、瑞典、南非 个人主义 个人具有亲密社会关系的范围，高个人主义注重自我，强调个人成就 美国、澳大利亚、英国 巴基斯坦、新加坡、南非 果断刚毅 重视果断和独立的程度。较高的果断会导致性别歧视，注重独立性、雄心勃勃和利益 日本 、奥地利、委内瑞拉 南斯拉夫、西班牙、法国 时间取向 关注过去、现在、未来和程度。高未来取向关注长期行为 香港、台湾、日本 菲律宾、葡萄牙、新西兰 豪夫斯坦的社会文化因素 权力距离 权力距离小 权力距离大 丹麦、奥地利、芬兰、以色列、瑞典、挪威、新西兰 非律宾、墨西哥、阿拉伯国家、新加坡、印度 下属特征 下属的依赖需要弱 管理者对上级的依赖弱 下属期望上级咨询他们，如上级令下属不满意，下属会反对上级，或是罢工 法律与规则适用所有的人，上级的特权不能被接受 身份的标志不被接受，上级容易受到下下属发难 下属依赖需要强 管理者对上级的依赖需要强 下属接受上级的专制行为 对大多数人来说，理想的上级是传递的专制主义或是家长式专制主义者 容忍上级享受特权，法律对不同人不同 身份标志特别重要 权力距离与下属特征 第七章 领导环境 四、文化与领导 跨文化领