组织变革与组织文化概述.pptVIP

压力的来源 压力的后果 压力与绩效的关系 压力的应对策略 四、组织冲突及其管理 （一）组织冲突的影响 所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。 变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争是导致冲突的原因之一。 竞争胜利对组织的影响是： 组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚 组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲情绪，失去继续奋斗的意志 强化了组织内部的协作，易关心员竞争胜 利对组织的影响是：工的心理需求而忽略工作任务及其完成 组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足 竞争失败对组织的影响是： 成败不十分明显时，掩饰失败 失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 更关心工作任务及其完成而忽略员工的心理需求 冲突与组织绩效： 问题：一个组织有冲突是好事还是坏事？一个组织一点冲突都没有，组织的绩效高吗？ 建设性冲突与破坏性冲突 （二）组织冲突的类型 （三）组织冲突的避免 第三节 组织文化 一、组织文化的概念： 是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 二、组织文化的特征 二、组织文化的特征 水平线 潜层次 表层 显现层的文化 冰山理论 三、文化层次分析 潜层次--组织文化的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包 括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等等。 表层----制度系统，是组织文化核心层(内隐部分)与显现层的中间层，是由虚体文化(意识形态)向实体文化转化的中介 显现层的组织文化载体—物质层，既包括了组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织体产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等， 文化层次分析实例---海尔企业文化 水平线 海尔的企业精神、 核心价值观 海尔的规章制度 海尔的文化长廊 英雄人物 冰山理论 海尔理念——海尔只有创业没有守业。 海尔精神——敬业报国，追求卓越。 海尔作风——迅速反应，马上行动。 海尔管理模式——日事日毕，日清日高。 海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。 海尔用工制度——三工并存，动态转换 海尔市场观念——“市场惟一不变的法则就是永远在变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；” “卖信誉不是卖产品；”“否定自我，，创造市场。” 四、组织文化的核心内容 五、组织文化的功能与塑造途径 五、组织文化的功能与塑造途径 组织文化的形成： 五、组织文化的功能与塑造途径 组织文化的塑造途径： 组织变革与组织文化 ——杨爱华 1876年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司，是通用电气的前身。 1890年，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森－休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司。 1896年，道琼斯工业指数榜设立，通用电气公司是当时榜上的12家公司之一。 通用电气公司(GE)是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。 通用电气（GE）简介 课前案例-80年代通用汽车变革 1953—1970年GE总裁：卡笛纳实行分权方案设计 （将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理） 分权管理使得部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差是其最大的缺点。销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降。 1970年博希出任总裁，决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理。 事业部制（SBU）是一种高度集权下的分权管理体制。 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的联合大型企业。 事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一种形式 事业部制（SBU） 公司 事业部 事业部 职能机构 职能机构 工厂 工厂 工厂 职能机构 职能机构 工厂 工厂 工厂 职能机构 职能机构 ······ 职能机构 职能机构 70年代后期的GE 机构臃肿 部门林立 等级森严 层次繁多 程序复杂 官僚主义严重 反应迟钝 GE急需一次彻底的改革。 销售总额 270亿（美元） 利 润 16亿（美元） 总 资 产 210亿（美元） 固定资产 20亿（美元） 雇员 40.4万人 GE改革后组织结构(1981—2001年) 改为扁平化事业部型 组织扁平化，就是减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。 它强调系统、管理层