兼并与收购实用指南 (美)杰弗里·C.胡克(JeffreyC.Hooke)著陆猛译.pdfVIP

第 1 页 第 2 页 售和收入的持续增长对企业 的生存是关键的，这一增长对评价和酬 报管理者也是关键的。在其他可选择的战略如联营、销售联合、许可经 营、发放特许权之外，兼并也可 以是一种促进增长的战略。 公司战略与经营单元战略 公司战略是企业长期评价的 自然结果，一家典型的公司总是从单一 产品的企业开始，然后扩展到与最初产 品相关的领域，涉足新的生产行 业并进入新市场 。跨行业经营是 目前进入 《财富》杂志 强公司的标 准，这些公司经营经常活跃于几个看起来完全不相关的行业 。例如，通 用 电器公司离其最初涉足的领域早就走得很远 了。从最早生产 电灯开 始 ，它 目前分散化 的经营单元 已散布于 个部 门，包括飞机 引擎、广 播和 电器等。 由于大公司已涉足不同的产业，高层经理开始不断地努力区分 “公 司战略”和 “经营单元战略”了。 经营单元战略对经理们来说更容易定义，因为它是根据单一行业竞 争环境来表达 的，仅限于特定的一组产 品和市场 的讨论。什么是扩大市 场份额的经营单元战略？什么是推出新产品的经营单元战略以及如何对 竞争对手 的创新作 出反应 ？这些 问题可 以在一个 年 的计划框架 中 得到回答，这一框架体现了经理层对相关行业可能变化的看法。设想同 样 的一个过程发生在一个多元化 的公司 比如说通用 电器 把它那 么多企业的计划组成某种完整的统一的 “公司战略”实在是一种难 以完 成的任务。 长期考虑超出了 年企业计划 的范围，当计划者意识到对太远 的将 来作预测的无效性时，这种考虑就变成瞬间性质 的研究了。普通的长期 战略计划列出经营单元 的内在实力和弱点以及这些因素如何提供未来市 场机会 。一家美国谷物公司认为它已经显示了在美国和墨西哥生产和销 售谷物的实力 。一个长期战略选择是扩张公司市场 以进入 巴西和阿根廷 第 3 页 两个严重受墨西哥和美国消费潮流影响的巨大拉美市场 。 多年来 ，麦肯锡 ）公 司 一家管理咨询公司 用它 那流行 的 分析法指导了竞争性战略的发展： 长处 弱点 机会 威胁 这一缩写词不断地 出现于商业杂志以及商学院的出版物上。 框架为经理们提供 了一个清晰的轮廓 ，以用于权衡经营单元 的实 力和弱点，寻找在这一评价方法下新 的成长机会，并防止基础业务受到 竞争对手 的侵犯。 分析法 以及类似的思维战略模式使经理们能用 一个简单易懂的框架表述企业成长与生存的关键问题。 考虑一家 《财富》 强公司 （见表 。它的组织形式是控股公 司，主要资产是不同公司的普通股 。这些分支公司是负责产 品生产与销 售或 向客户提供服务 的经营单元。 表 典型 的控股公司结构 尽管 分析法在单个经营单元层很有用 ，它对大公司却没有 什么意义 。对大 的控股公司而言有太多变量 需要被塞入 框架 。 通用 电器怎样才能合理地将其汽轮机 的 和金融服务的 合 并在一起呢？最后 的结果就是使多元化经营公司 变成一个 “垃 圾输入、垃圾输出”的拼贴画。那么对一个牢记每个运营企业都在不断