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六西格玛简介 将 6? 作为目标 6? 的目标 减少缺陷 提高合格率 提高顾客满意度 提高股东收益 99%足够好吗 ? 6? 的背景 1982年摩托罗拉公司实施质量改善计划。 质量改善工作表明需要改进分析工具。 研究出6?工具。 1988年摩托罗拉公司赢得马尔科姆? 鲍德里奇国家质量奖。 6?的背景 实施 6? 的公司包括: 6? 有什么不同? 理解顾客的需要和要求 方法和工具 数据导向 统计上验证 黑带要完全致力于 6? 以项目为焦点 领导承担义务并参与 补充并强化其他工具/过程 用数据导向做决策 我们只能根据掌握的情况采取行动。 我们研究探索后才能掌握更多情况。 我们对提出的问题进行研究和探索。 我们对事物衡量之后才能提出问题。 如果我们提出了问题并进行衡量，那么决策就是以数据资料为基础，而不是凭直觉。 行为 ? 价值观 ? 衡量 衡量方法错误会导致错误的行为 例： “供应的天数” 与 “储存的天数”：计算 “供应天数” 有助于安排生产计划，但不能揭示存货老化对顾客满意度的影响 。 “服务器停机时间” 与 “PC 停机时间”：衡量 “服务器停机时间” 无法说明 PC 硬件的问题，硬件问题使系统无法运行，并且看上去似乎是服务器的问题。 黑带项目实例 1 ——新车型维修件 顾客的问题 顾客购买或租赁了新型轿车或卡车(如福克斯、 LS或 Excursion) ，并遇到了与更换零件问题有关的服务，但是零件没有现货，用户的汽车在经销商处存放很长时间。 黑带项目实例1 —— 新车型维修件 缩小问题的范围 黑带和项目组发现有许多经销商处没有新车型零件现货的情况， 这主要是由于零件号编制过程滞后。  黑带项目实例1——– 新车型维修件 项目目标 在维修件号发布的准时性方面提高80% 顾客满意度目标的意义 增加时间以便完成服务 提高首次修复的能力 缩短用户“等待时间” 黑带项目实例1——– 新车型维修件 发现 黑带分析表明重要零件号滞后是由于编码不准确。 经常出现与发布日期信息丢失有关的计时编码错误。 分析人员以公布修改维修件号相同的方式处理公布新车型维修件号，产生不必要的滞后。 分析人员用错误的程序对待要求服务的顾客的需要。 黑带项目实例1——– 新车型维修件 改善 过程改变 系统筛选，防止“非维修”零件混入工作程序中。 训练 每个季度进行训练，以便对试验新的工作过程进行指导，并对现有的工作程序进行检查。 工作程序管理工具 工作程序警报系统以红、黄、绿指示灯为特色 ，以帮助分析人员将其工作排出优先次序。 黑带项目实例 2——–车内噪音 顾客的问题 F-250 重型皮卡在高速公路行驶时，车内有啸声。 黑带项目实例 2 ——车内噪音 缩小问题 动力系统中扭矩共振产生啸声。 黑带项目实例 2 ——车内噪音 顾客满意度的目标 改善车内声响。 避免不必要的去维修站。 黑带项目实例 2 ——车内噪音 发现 使用抵消共振 (阻尼器)装置使频率减小到产生啸声的频率之下。 黑带项目实例2 ——车内噪音 改善 根据发现的问题，给经销商提供了技术援助，所以现存的问题可以得 到解决。 新设计的阻尼器已投入生产 。 推广结构 绿带的作用 参加更大黑带DMAIC或DFSS项目 领导绿带水平的6?项目 在日常工作中应用6?解决问题的工具和原理 关于6?推广和绿带作用的详细规定由各组织决定。 黑带的作用以及对黑带的要求 作用 领导顾客导向6?过程，并给他人讲解 训练绿带 要求 每年实施4～6个项目，这些项目要： 解决顾客满意度——每百万个机会缺陷率减少70% 并 平均每个项目至少要收益250,000美元。这包括： 实际的税前年利润 （PBT） 出错 （TGW）销售收入的影响 高级黑带的作用 负责黑带、高级黑带和领导层的训练 通过指导和咨询的方式帮助黑带工作 负责领导由多位黑带共同完成的大型项目 项目指导的作用 对黑带的绩效和项目的结果负直接责任 负责黑带项目的选择、范围确定和项目的成功实施 为黑带扫清工作中的障碍，确保项目按时完成 执行领导的作用 推动顾客导向6?进程 以满足重要的业务目标， 将6?结合到日常管理实践中。 回顾 ——– 主要概念 顾客导向6? 以提高顾客满意度为重点 分工与责任 绿带 黑带 高级黑带 项目指导 执行领导 分组 – 15分钟 小组构成： 跨功能小组 5-6 人/组 选举组长一名 小组的任务： 选择一个项目 – 提高质量，顾客满意度，效率……; 降低成本, 浪费, 消耗…… 用所学的工具解决问题. 背景 6? 在摩托罗拉公司的成功激励了许多其他公司采用该工具。上述所列的公司只是使用6? 工具和策略并从中受益的少数几个公司。 6 ? 的不同 顾客导向6?与过去