海尔的组织结构.pdf

海尔的组织结构  小组成员：赵立影 陈晶晶王晓毅 许沈李璇吴研靓 海尔战略化发展中组织结构的 演变过程 海尔组织结构创新的启示与思 考—集权与分权问题  一、名牌战略（1984－1988）  二、名牌战略（1988－1991）  三、多元化发展战略（1991－1995）  四、全球营销网络布局（1995－1999）  五、国际化发展（1999年以后）  当时社会背景：当时国内仍是短缺的计划经 济时代，冰箱等家电产品还是奢侈品。尽管 如此，国内电冰箱生产企业林立，争相挤占 商场有限的柜台，很难在市场上争得一席之 地 一般家电企业战略：捞一把就撤  大搞进口散件组装 海尔战略：海尔经过调研发现，尽管冰箱品 牌很多，并没有真正意义上的国产“名牌冰 箱”，于是张瑞敏果断提出“要么不干，要么就 要争第一，创名牌” 。由此确立了专业化名牌 发展的道路。引进当时国际最先进的德国利 勃海尔公司的设备和技术，生产出“琴岛－利 勃海尔”牌亚洲第一代四星级电冰箱，并以高 技术、高质量赢得广大消费者的信任。   海尔组织结构特点：因为当时计划 经济仍占主要地位，计划经济体制 有巨大惯性，海尔只是专心于冰箱 一种产品的生产，所以在组织结构 上只需划分职能，采取垂直式集权 领导。  当时社会现状：逐步向市场经济过渡，质 量、服务、价格等市场要素逐渐培育成形  国内企业：习惯于只抓产品产量，不在乎产 品质量，因此一碰上市场疲软就产生积压， 只好靠降价来度过难关。 海尔：在创业伊始就重视产品质量，创市场 名牌。而当其它企业开始抓质量时，海尔又 把战略重点转向培养服务意识和市场信誉 上，成功走完了名牌战略阶段 组织结构特点：海尔的OEC管理模式（日事 日毕，日清日高）发挥了重要作用。虽然海 尔重视质量，仍不免遇上管理普遍对过程控 制不细的问题。OEC对每个人每一天每件事 进行控制，每天的工作每天完成，每天的工 作质量都有一点提高，对以质取胜的海尔顺 利实现名牌战略有巨大推动作用。  当时社会背景：1992年邓小平南巡讲话掀起 了改革开放、建设市场经济的热潮。同时海 尔集团正式成立，并于1992年初次在白色家 电圈作多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣 机，开始超常规发展。  海尔出现的问题：企业慢慢发展壮大，不免 会出现人浮于事，效率低下的大企业病。 海尔战略：海尔在1993年进行“权力分散 化”，在原工厂制（直线职能制）基础上，推 进事业部制，总部集中筹划集团发展目标， 集团下属是事业部，已经形成规模效益且管 理机制较完善的称为事业本部，未达到标准 的称为事业发展部，对各事业部兼并的企 业，集团有最终决策权。 海尔组织结构特点：海尔集团与事业部之 间，事业部与各分厂之间的责权利关系相当 明晰，初步呈现出分权化，扁平型的组织结 构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要 求，调动了集团管理人员和职工的积极性。  当时时代特征：全球化、新经济是这个时段 的显著特征 海尔战略目标：海尔1997年进军以数字电视 为代表的黑色家电，1998年进军米色家电， 坚定多元化发展道路并制定了挺进世界500强 的发展目标 分权化组织结构缺点：虽然海尔组织结构整 体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部 而言，仍是集权式直线职能型。这种结构对 于以前单一的冰箱产品是适应的，但对于餐 饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快 速扩张形势则显得缺乏效率。 海尔战略措施：海尔集团于1996年开始实行 事业本部制，1997年又在事业本部基础上， 采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成 四个层次：集团总部是投资决策中心，事业 本部是经营决策中心，事业部是利润中心， 生产工厂是成本中心，各个层次各负其责， 允许各事业本部各自为战，但不许各自为 政，这种组织管理模式称为“联合舰队模式” 进一步措施：海尔把这种组织模式延伸到营 销体系中，各事业部