与品牌共成长家电第一代理商练成记.docVIP

与品牌共成长家电第一代理商练成记 每个行业都有自己的标杆，将南华集团称为小家电代理行业的标杆企业不足为过，南华只代理A.O.史密斯单一品牌，公司成立17年，2017年的?N售规模预计可达到20亿元。如果说，南华成立正赶上中国家电市场蓬勃发展的黄金期，公司快速发展是顺势而为。那么在2013年后的5年间，整体市场环境发生变化，电商发展对传统渠道造成颠覆性的改造，传统代理商群体受到巨大的冲击，有太多曾经的家电代理商巨头经营举步为艰，甚至转行或被整合时，南华集团却继续逆势飞扬，年平均增长超过25%，这就不得不让人由衷的钦佩。 网:m 对于公司的发展，南华集团董事长孙乃树说，这几年他所做的就12个字“赢利模式、四个建设（组织建设、制度建设、流程建设、建设）和风险控制。因为，南华的背后有A.O.史密斯做坚强的后盾，它不断为代理商企业输出高品质的产品、优秀的、先进的管理方法等等。所以，在南华的发展中，很多方面都受到A.O.史密斯的影响。同时，南华自身也不断研究市场，寻找更适合自身企业的模式，与时俱进不断创新。 孙乃树认为创新并不是很高深的东西，对于家电流通企业，创新就等于模仿加改良，特别是自2012年被艾欧史密斯集团授予高级名誉副总裁之后，他有机会到全国各地A.O.史密斯的代理商处走访，多年的商道让他总能发现一些创新要素。回到南华后就会思考自己能不能用，怎么用。又因为南华手中有地盘，有资源，可以去搞试点，趟模式。正如艾欧史密斯中国投资公司总经理丁威所言，孙乃树总是能够率先看出行业及市场变化的趋势，去探索营销变革的方式方法，搞一些很接地气的营销创新。 如果说，南华的创新是从0到1，那么A.O.史密斯就是在不断的把1变为N。当南华创新出一些模式之后，A.O.史密斯就会组织代理商来参观学习，并同时在政策、资源、管理等方方面面形成对接，用体系去推动创新模式在代理商体系中的落地，这也让其他代理商学习试错的成本大大降低，同时也让更多的代理商有动力去进行创新。 2017年9月21日，记者就观摩了一场在南华举办的服务营销模式创新现场会议。此次会议召开的背景是南华在服务营销一体化及县级市场开发上又有创新模式产生，艾欧史密斯中国投资公司总经理丁威亲临观摩会现场，参观A.O.史密斯南华培训基地、南华集团河北分公司、石家庄市经营部及与代理商一起座谈研讨。在会议中，丁威介绍说，在A.O.史密斯内部有很多类似大型、小型的活动，与代理商一起群策群力，不断研讨，相互启发，针对大家的困惑找到一种更好的方案。 比如，在此次研讨会中，A.O.史密斯的服务部门就提出，结合此次参观研讨的体会及南华的经验，会后将与核心的服务商一起，针对各地方的业务需求，因地制宜开发对应的课程，帮助代理商的服务人员提升上门设计能力，并通过服务来促进销售。 而艾欧史密斯中国投资公司总经理丁威针对代理商对县级市场开发缺乏资源的问题，更是在现场提出，A.O.史密斯为了使公司的资源不浪费，对终端建设的投入列有名单，对于一些尚不能实现有效监管的市场未列入支持的名单当中，但并不是企业不开发或是不鼓励代理商开发这样的市场，对于如南华这样的销售物流服务商模式，工厂一定会给相应的资源支持，并且会从鼓励增长的角度，给出一个合理的激励，这一表态就是对代理商大胆创新的支持与肯定。 记者通过观摩也深刻体会到在参观南华各级公司时，所看到的“南华与A.O.史密斯共成长”绝不是一句口号，南华公司与A.O.史密斯之间真正达到密不可分，在组织建设、品牌建设、服务管理、品牌增值等方方面面，都在围绕用户体验，与A.O.史密斯心往一处想，劲往一处使，并且是将企业经营管理中的一些目标，通过一套体系，实现目标可量化，可落地，可追踪。 一、公司管理的碎片化 组织建设是代理商规模化发展最重要的保障，毕竟家电代理商行业并非高科技产业，目前还是属于劳动密集型产业，随着A.O.史密斯产品线的不断丰富，给代理商提供了足够的增长空间，如果代理商的组织建设跟不上，不可能跟上A.O.史密斯的发展步伐。 南华系统管辖区域内地级城市共44个，直营城市由2013年初的15个，发展到2017年的31个，直营体系的销售额占比达到85%。每个直营城市，南华都配足三部分人，一是包括直销员、督导在内的业务体系，二是管理财物的内务人员，三是负责安装及维修服务的工程师，共同构成一个城市经营管理部。31个直营城市，最小的经营部30多名员工，最大的经营部有150多名员工。因此，五年间，南华集团的员工由2013年初的1266人，发展到2017年的2900多人，员工数量翻了1倍多。 在南华从来没有任何一个制度限制招人，而且，在人才引进方面，A.O.史密斯是代理商强大的后盾，每年工厂都会一批批的招聘大学生进行培养，鼓励代理商从A.O.史密斯“挖”任何级别的人，A.O.史密斯根据被“挖”人的级别