第二章 工作分析及工作设计.pdf

宏伟公司的清扫工作该有谁来做？ 宏伟公司于1998年10月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来是 一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师， 它在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，对于现代企业管理却不甚精通。为 了配合刘家祥的工作，公司为他配备了两名总裁助理，他们都是近年从高 校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人力资源、营 销和生产四个职能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、 张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经理的一个朋友，以 前从事私营企业经营。在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处 于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。 公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开 业尚不足两个月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。 先是在组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板 上。正在一旁的包装组长见状立即走上前要求这名工人打扫干净。不料这 名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的 工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈，只得去 找勤杂工，而勤杂工不在。因为，勤杂工要在正班工人下班后才开始清理 车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。 第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力 资源部门却不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解，并向李静 反映了这一情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道： “难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀。” 李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要求刘总 警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则生产运作会受到不利的 影响。但刘总却说：“我只管战略性的重大事务。内部的分工与沟通，你们自 已去协商。” 李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资源经 理张杰进行协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明书一起分 析。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中心职责，负责保 持工作平台以及周围设备处于可操作状态。 勤杂工的工作说明书规定：勤 杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响 生产，工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：包装组长负 责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的的工作说明 书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对 员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考 评、辞退、奖惩、工资福利等。 因为员工奖惩权归人力资源部门，因此人力资源部坚持认为生产部门对员 工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自已决定，否则 难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协商陷 入了僵局。 思考题： （1）宏伟公司的员工在工作产生矛盾的原因是什么？应该如何解决矛盾？ （2 ）你认为应该采取什么措施防止类似事件再次发生？ 第二章 工作分析及工作设计 第二章 工作分析及工作设计 第一节 工作分析的内容和作用 第一节 工作分析的内容和作用 一、工作分析的基本术语 一、工作分析的基本术语 工作要素。是工作中不能再继续分解的最小 动作单位 任务。是为了达到某种目的所从事的一系列 活动，可有一至多个工作要素组成 职责（责任）。是员工在工作岗位上需要完 成的主要任务或大部分任务，可由一至多个 任务组成 职位（岗位）。是在一定时期内，组织要求 员工个人完成的一至多项责任。职位与员工 一一匹配，两者数量相等 职务（工作）。是由一组主要职责相似或相 关的职位组成的，一种职务可以有一至多个 职位 职业。是指在不同组织、在不同时间，从事 相似活动、要求有相似的专业技能的一系列 职务的总称 二、工作分析（Job analysis ）的涵义和内容 二、工作分析（Job analysis ）的涵义和内容 概念：是对组织中某特定工作（职务）的目 的