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提升流通末端服务效率构建核心竞争力 产品从生产出来到用户之间的所有通路都叫渠道，只要是把产品销售给顾客，哪怕是通过熟人介绍的销售通路，也叫渠道。渠道商分为狭义和广义两种，从广义上来讲，整个通路都是渠道，狭义上，如果从代理商的角度说渠道，是指商品流通的一条通路，如果代理商有规模，有特点，可以通过渠道中一些专业性的操作来为终端销售服务，这时就变成了一个渠道商。 网:m 其中，代理商是一个时间和区域空间的概念，在特定的时间段，在特定的区域里，承担了工厂的很多职能，并行使着厂家的流通权利。分销商就是把代理商的流通权进一步的分解，没有代理权，更多的是在做销售末端的销售和配套服务工作，是一个执行者。这是从线下对几个角色的分析。 从线上看，F2C的模式是必然，而现阶段，主要是几大平台商，还会有一些线上分销商存在。从这个趋势及意义上来讲，传统代理商做线上，其实就是自掘坟墓。那么新形势下，传统的代理商应该从哪些方面发挥自身的价值呢？ 做好渠道营销工作 代理商原有的价值点就是承担工厂的资金风险，除了资金风险，还有物流和服务，与此同时，代理商还在替工厂在做渠道营销工作。其中渠道营销工作工厂自己也可以做，只是在团队管理和执行力上，代理商有本地渠道和本地物流，本地渠道指代理商在本地拥有良好的渠道资源，人脉广、费用低、有长期供应流量，这些资源不会因电商而消失。本地物流是指靠着本地经销商可以及时解决产品配送的问题。代理商在操作区域市场上，管理精细化、及时化、灵活化的优势是厂家所无法取代的。这也是一些企业做大了就会成立集团公司，下放管理职能，加强执行力的原因。 代理商的新价值点首先表现在竞争的灵活性上，因为现任何一个家电细分行业都没有达到一个品牌能垄断一个行业的情况，那么，品牌之间的竞争就势必存在。因为有竞争，就必须有灵活性。当产品还没有标准和普及到可以实现无人销售时，就不可能在销售时，都是程序化的几句话，那么销售的灵活性就存在。在灵活性和积极性的调动上，不是企业规模大，产品好，就可以实现，主要是人的因素，而人的因素，很多是感性的，也是灵活的。 其次是?I销推广的能力，特别是新产品的推广。虽然，近两年电商销售的占比越来越高，但线上销售的产品以成熟产品为主，仍然是借助于线下的营销推广树立起来的品牌和影响力，而且这也是一个长期的依赖。在这个过程中，要维持线上的销售，就必须有线下，且有很强的推广人员来推广新产品和新卖点。因为如果只是单纯的从线上来说产品有多好，很难有说服力和竞争力。毕竟消费者仍然希望或者说到现场来了解产品，虽然有可能线下购买，也有可能线上购买，但线下了解产品的可靠性和准确度更高。 代理商在流通链末端的服务效率也很重要。在产品流通末端，包括售后服务，物流服务，以及紧急事态的处理，与终端的协调、对接等细节工作，效率非常重要，这些工作是决定代理商核心竞争力所在。代理商要参与营销末端的事情，尤其是对于需要积极配合，积极推广的一些工作，代理商的竞争力，推广力比较强的话，效率和效益都会比厂家高。在区域的灵活性和及时性上，是代理商的价值体现。 营销职能上，虽然厂家都很重视营销。尤其是冰、洗、空行业，代理商的作用基本体现在物流和资金平台上，营销、运营基本上是以工厂的人员操作为主，包括一些大家电的品牌也是如此。但在目前这个阶段，各个厨电、小家电品牌还处于高端产品、新产品层出不穷的时候，代理商的营销职能非常重要。如果各个品牌的竞争比较平衡，不需要频繁出新品，靠新品来拉动销售，提升利润空间时，代理商的这个职能才会慢慢被淡化。 代理商的团队建设是核心竞争力 但同时我们也看到，在终端卖场，冰箱、洗衣机、空调、彩电品类的导购员、推广人员的责任感不强，只是在做工作，而不是自发的，主动的去工作。当然，代理商公司也有责任心不强的员工，这就要求代理商要调动员工的工作积极性，体现出每个员工的价值。 现在的社会环境，夫妻型公司基本上很难生存，首先是从招聘上，已经招不到人。家族式企业也不好招人，因为员工的价值发挥不出来。年轻人对平等的概念要求越来越高，一个企业或者一个团队，需要大家都是平等的。因此，要想发挥每个人的价值，就要把责任和义务、权利下放。让公司的每个员工都有责任，只是职位不同，责任大小不同，受益不同而已，并不代表谁是老板，谁是员工。 目前，一个代理商企业很难说是一个人的企业。采访中，一个代理商老板告诉记者，其所在的公司从几年前就开始进行股份制改造，于今年7月份改造结束，下半年发现员工都在积极主动的工作，十一黄金周的销量高得超出他的想像。大家主人翁的意识，自发性的潜能发挥出来，结果一定可以使一个企业充满活力，具备可持续发展的潜能。其实，每个人的智商都差不多，只是各方面的机遇不同而已，只要共享公司发展成果，放手让大家去发挥，让各个员工都成为小老板，这个企业的老板才会成为大老板，这个企