金融危 机下中下企业的对策二 - 幻灯片1教程教案.ppt

企业文化的内涵 企业哲学的影响 观点篇 战略管理与企业文化 相应导出： 企业愿景 企业使命 社会责任 经营模式 竞争模式 管理制度 有什么样的文化就有什么样的制度 战略管理部门的地 位、角色、作用？ 观点篇 董事长、总裁与战略管理、战略管理部 1、是日常战略管理、监督、推进、考评部门 2、是第一决策者直管部门 3、不仅仅是为上市业务服务的 4、名称可以多变、职责任务不能变 5、战略管理部经理不好当！！！ 决策者肯定重视 关键是重视的方式 观点篇 董事长、总裁与战略管理、战略管理部 联想：会上、会下 都重视。 TCL： 会议重视。 国美：一人管到底 太累了。 目标好定，人才梯队准备难。 人力资源战略规划的逻辑、内涵、资源性、计划的工作量与公司战略规划其实是不相上下。 特别是中高层管理团队培养和建设规划尤为关键 观点篇 ＨＲ战略规划在战略管理中的地位 作用：指导、培训、宣贯、考核、评价、反馈、微调 规划纲要，人手一册！ 观点篇 深刻认识“做好战略规划的规划／计划”最为重要 策划就是预谋，不可能完美。 市场变化、公司运行、外界影响下，公司必须在微观层面上灵活多变、适应竞争。 成功的战略管理实在不断的微观调整中进行的。 观点篇 微调在战略管理／战略规划实施中极为重要 坚持每年做好“年度发展规划”是个挺难的事儿 观点篇 ——战略管理要年年讲、月月讲、天天讲 ——战略管理的成功关键在持之以恒 推进战略管理的直接目的: 扩大规模、提高市场地位、提高盈利能力、提高核心竞争力、资本运作。 财务数据：销售额、利润率、净利润、费用率、成本。 观点篇 SCM在战略管理中的地位 财务管理模式的预算中心、成本中心管理模式在战略管理宏观管理模式下必须向利润中心管理转变！ 管理出效益、管理创造价值、时间就是金钱在利润中心管理模式下，在成功的战略管理推进企业中充分体验。 观点篇 利润中心的微观管理模式转变更为重要 保证全员参与的状态 保证参与这的理解 战略管理关键在于实施，实施关键在于员工执行，执行质量效率高低在于执行参与者的理解和状态。 观点篇 团队整体战略规划训练是战略管理成功的保障 竞争情报，战略管理的战略分析依据 联想的竞争对手研究小组+购买。 国美的政策研究室+卧底。 安邦的信息分析报告。 公开媒体很好信息源。 全体员工都要有情报意识。 观点篇 如何让战略实施成为最重要 上梁与下梁 企业文化 员工凝聚力 氛围 观点篇 美国8小时等候的TAXI司机 战略管理是行动！ 战略管理是规则！ 战略管理是方法论！ 观点篇 框架的讲就是通过每年循环的’年度规划纲要’的编制过程（前期做的竞争分析、战略定位）给出本年度的公司经营发展方向、经营目标、及主体运作思路；然后指导各业务体系、大区、分部作业务群的、or区域的、or分公司的每年的公司级’年度发展规划’（公司级层面的、全局性的）；然后我们还要做部门级的规划，更重要的是做月度计划；最最重要的是计划的执行推进措施、评价、微调、考核、总结、为来年规划纲要作修正微调。 问题：你的公司怎么做的战略管理？ 大家最关心的是如何操作？！ 一、中国企业为什么要更加重视战略管理 二、中国企业持续发展问题 １、中国企业必须过战略管理这一关 ２、中国企业的发展瓶颈 ３、中国民营企业发展周期带来发展问题 ４、如何面对资本市场的诱惑 ５、中小企业发展问题列表 二、中国企业持续发展问题 三、中国企业的战略管理实践 ——中国企业战略管理应用状况 三、中国企业的战略管理实践 1、都知道 2、都想做 3、都在做 4、大都做不好 5、方法论问题 6、老板一个人做 7、战略没问题 8、战略实施环节大问题 想做的多，做成功的少! 从联想、ＴＣＬ、国美的战略管理和战略规划实践看中国企业如何推进战略管理和战略规划 案例篇-接下来我们浅析 １、联想实施扎扎实实的战略管理含笑走向明天 ２、ＴＣＬ以战略管理宣言的模式败走企业国际化战略 ３、奇怪的国美－黄光裕战略管理方式让国美笑看今日 四、联想-扎扎实实的战略管理 含笑走向明天 １、１９９８年的联想 ２、１９９９年１２月战略规划分析会 ３、联想３年发展战略出台 ４、２０００年发展规划介绍 ５、策划与组织 ６、考核与评价 ７、培养了一代战略规划人才 案例篇--联想 联想——实施扎扎实实的战略管理含笑 走向明天 1、１９９８年的联想： 案例篇--联想 面临战略管理的提升 麦肯锡给联想的“刺激” 台湾地震给联想的战略思考（危机面前的机会） 市场占有率的大幅提升没有冲昏头脑 从上到下全面使用SWOT 柳传志在内外高调宣传“搭班子、定战略、带队伍 倪光南的“危机”对内部技术骨干影响