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《人才盘点》 作者：李常仓 赵实 PPTER：贾超震 ——创建人才驱动型组织 目录 人才盘点创造竞争优势 第一章 人才盘点的组织策略 第二章 人才盘点的三重门 第三章 培养杰出继任者 第五章 人才盘点创造竞争优势——人在何处 G. 理查德·谢尔 人才需求旺盛 1、亚洲经济持续增长，中产阶级迅速扩 张 2、中国企业全球化趋势加快 人才供给短缺 1、在人口结构方面，劳动力比例下降 2、流动性提高，导致人才有效使用周期缩短 3、人才成长周期越来越短，对人才要求变高 第一章 第一章 突破人才瓶颈的关键——培养内部接班人 为了培养内部接班人就需要“系统地培养领导力”，韦伯应时提出了四个“核心模块” 1、标准体系：人才的标准需要明确并且随着战略的改变而改变 2、评价体系：使用360度和评价中心对管理人员进行评价 3、盘点体系：不仅仅包括对人才的盘点，而且包括从公司业务战略出发思考如何提升组织效率 4、发展体系：盘点体系形成分层的人才库而发展体系就是保证人才在库中成长 第一章 根据以上四个体系的发展程度和整合水平我们将人才培养体系分为四个阶段 人才培养体系的发展阶段 非体系化 体系化 聚焦化 战略化 标准体系 无素质模型 有素质模型 有精确的、针对不同人群的素质模型 有精确的、针对不同人群的素质模型 评价体系 无固定评价标准和体系 360度能简单测评工具，工具以招聘为主 针对不同人群，有针对性地开发、使用不同的测评工具 完善的人才评价中心，胜任的内部测评师 盘点体系 无人才继任计划 对关键管理者设计替代计划，HR主导 对关键岗位人员设计接替计划，经理人主导 所有员工参与 发展体系 培训内容实用但不系统 培训课程系统化，满足不同层级 培训紧贴业务需求，而且注重岗位实践 培养目标与公司未来战略保持一致 体系整合 通常不纳入人才管理体系 利用领导力模型进行评估 培养结果与绩效、个人职业发展挂钩 整合人才管理体系 体系 阶段 人才盘点的基本模式 组织与战略业务的匹配性 发现高潜力员工 高层继任计划 高层人才发展计划 1、封闭式：少数人知道、结果主要用于人才选拔和晋升，由人力部门主导 2、开放式：参与者广泛、结果运用较广、分层盘点、各级经理主导、人力部指导 人才盘点要解决的关键问题 开放式人才盘点的角色与权力 1、成立人才盘点委员会，指导并监督人才盘点的实施 2、CEO是第一负责人 3、各级经理人是领导者兼实施者 4、人力资源部是流程推动者 第二章 01、清晰地业务策略、这是人才盘点的前提 01 04 03 02 04 人力资源的整合，包括人才盘点体系与人力资源其他模块整合、人力资源与业务整合和人力资源自身能力整合 人才盘点的成功因素 03 高层的投入与承诺、CEO是第一负责人、其他高层也要积极投入 02 开放性的组织文化、对人才盘点的宽容 人才盘点的组织策略——卓越的领导还是有力的组织 构建强有力的组织（更有价值） 价值创造方式：由强调性价比转为强调产品效能，组织竞争优势来自产品和客户 管理理念转变：转向肯定员工自我价值的理念 领导力三阶段 领导力特质：成就动机、影响力、洞察力、真诚与诚信 领导过程：也称领导风格，有六种亲和型、指令型、领跑型、参与型、变革型、愿景型 领导结果：也称组织氛围，有明确性、责任性、发展性、绩效导向、激励性和团队承诺 其中关键岗位一是核心价值链上CEO以下四个级别的岗位二是支持部门的CEO以下的三个级别的岗位 其中关键人才是关键岗位上的表现优异的任职者，通常是总人数的20% 人才盘点范围与关键岗位的选择 人才战争需要人才地图 人才地图的意义： 1、明确关键人才发展状况，了解其优劣势 2、有利于构建人才培养和招聘体系 人才地图是人才管理的核心 人才管理体系：是从战略地位出发对组织结构和人才进行系统管理的流程 人才管理体系也是明确任职资格、评估现有人才，弥补人才差距，持续不断的循环过程。 人才管理的作用：从组织角度使得人才和组织发展相匹配；从员工角度明确自己的职业道路。 高人才盘点的三重门——组织盘点 组织结构盘点： 1、当战略调整时，组织结构也要调整，进而业务流程也要调整 2、盘点的内容关键岗位名称、职位、任职者、编制数、组织氛围、管理 组织氛围审查： 反应该组织中员工在工作上的投入度和敬业程度 界定业绩标准：这是进行评价的前提条件之一 界定能力等级：2、基于战略建立领导力模型；模型为人才选拔和培训提供标准；领导力模型需要具备可衡量性；依据领导力标准对管理者评价，例如360度评价法 潜力标准：比如成就动机、学习能力、影响力等。九宫图是人才地图的一种分为能力和业绩两个维度；扩展性九宫图外加潜力这个维度 识别高潜人才是人才盘点的核心，我们需从业绩、能力、潜力三个标准来衡量 01 02 03